مقالات علمی-پژوهشی
با سلام 

با توجه تایید و اتمام طرح پژوهشی ذیل بعنوان طرح برتر در دانشگاه پیام نور استان البرز به مدیریت آقای دکتر شهرام هاشم نیا و پژوهشگران این طرح تبریک عرض می کنم.

"بررسی رضایتمندی دانشجویان دانشگاه پیام نور استان البرز از کیفیت خدمات آموزشی"

احمدرضا هدایتی 

همکار طرح

+ نوشته شده در  سه شنبه ۵ اسفند۱۳۹۳ساعت 21:56  توسط احمدرضا هدایتی دزفولی  | 

عنوان:برنامه ریزی استراتژیک

استاد راهنما: دکتر احمدرضا هدایتی

دانشجو:عاطفه خسبانی یزدانی 

مقدمه                                                              

سرعت سرسام آور تغییرات در دنیای کنونی به این معناست که روشهای

متداول مدیریت نمی توانند مناسب تغیییرات باشند هنگامی که تغییرات

جزیی بود می توانستیم از تجربه استفاده کنیم ولی هنگامی که تصمیمات

جنبه استراتژیک دارند و نتایج بسیار عمده و غیر قابل بازگشت هستند

نمی توان از تصمیم گیری های مبتنی بر قضاوت های شهودی و تجربه

مبتنی بر فلسفه های مدیریت استفاده کرد.

بنابراین فرآیند مدیریت استراتژیک تلاشی است برای تهیه نسخه دوم

از آنچه در مغز انسان بسیار باهوش و نخبه می گذرد یعنی کسی که

دارای درک مستقیم از امور است و دانش اطلاعات را با تجزیه و

تحلیل های علمی در هم می آمیزد، تغییرات را شناسایی کرده و

بقای سازمان در عرصه رقابت ها و کشمکش ها را فراهم می نماید.

توسعه بر مبنای هر کدام از الگوهای موجود، بدون توجه و در اختیار

گرفتن یک فرآیند برنامه ریزی شده و مدیریت شده امری محال و غیر

ممکن است. بهینه سازی و استاندارد های زندگی در جامعه و کار در

سازمان مستلزم بهبود و ارتقاء کیفیت مدیریت در سازمان های اقتصادی

و اجتماعی است و برای رسیدن به چنین موقعیتی ناچار از بهینه سازی

واصلاح ساختار بینشی ، دانشی و عملی در مقوله مدیریت هستیم تا

بتوانیم بهره وری را افزایش دهیم و از ظرفیت ها ، فرصت ها و

امکانات موجود کالا و خدمات بیشتری را تولید کنیم و موقعیت های

اقتصادی بیشتر و بهتری را برای کشور یا سازمان خود فراهم سازیم.

الگوی توسعه بر مبنای دانایی محوری در سال های اخیر به عنوان

الگوی برتر دنیا شناخته شده است و بیشتر کشورها سعی می کنند

با شناسایی این الگو آن را پیاده سازی کنند. آنچه که در مدیریت کلان

یک کشور و یا سازمان نسبت به مقوله دانایی محوری بیش از هر چیز

خود نمایی می کند توانایی به کارگیری و بهره وری ازدانش به عنوان

اصلی ترین سرمایه ملی و سازمانی است. با رسیدن به این بینش با مقوله

جدیدی به نام مدیریت دانش مواجه خواهیم بود. با توجه به رسالت اصلی

سازمان ها که بر مبنای توسعه کسب و کار و توسعه اقتصادی است

مدیران ارشد سازمان وظیفه دارند میان دو مقوله مدیریت دانش سازمان

و اقتصاد رابطه مناسبی پیدا کنند. به عبارت بهتر مدیران باید بتوانند با

دارایی های موجود خود بهترین راه حل های ممکن که منجر به موفقیت

های اقتصادی می شود را پیدا کنند و در بازار رقابتی از حداقل فرصت

ها، حداکثر موفقیت ها را بسازند.

برنامه ریزی استراتژیک با بررسی محیط داخلی و خارجی سازمان،

فرصت ها و تهدید های محیطی و قوت ها و ضعف های داخلی را

شناسایی می کند و با در نظر داشتن ماموریت سازمان، اهداف بلند مدت

برای سازمان تنظیم می کند و برای دستیابی به این اهداف،از بین گزینه

های استراتژیک اقدام به انتخاب استراتژی هایی می کند که با تکیه بر

قوت ها و با بهره گیری از فرصت ها، ضعف ها را از بین برده و از

تهدید ها پرهیز کند تا در صورت اجرای صحیح باعث موفقیت سازمان

در میدان رقابت شود.

در عصر اطلاعات و ارتباطات الکترونیکی، هر سازمانی با هر اندازه

ای، با تغییرات و تحولات سریعی روبروست و باید فعالیت های خود را

طوری برنامه ریزی و مدیریت کند که در محیط متلاطم و بازار به شدت

رقابتی موفقیت کسب کرده و تداوم حیات داشته باشد. با توجه به مفهوم

برنامه ریزی استراتژیک، این امر مستلزم بهره گیری از این نوع برنامه

ریزی است. چرا که از یک طرف آینده نگر بوده و از طریق پیش بینی

تحولات آتی اقدامات مناسب را تنظیم می کند. از طرف دیگر گرایش به

محیط داشته و ارتباط تنگاتنگ با آن دارد و از این لحاظ می تواند به

سرعت ازتغییرات محیط با خبر شده و واکنش سریع و مناسب نشان دهد.

برنامه ریزی استراتژیک عوامل اساسی خطر آفرین محیطی را تحلیل

کرده و راه حل هایی که با احتمال بیشتر برای رسیدن به هدف مناسب

تر است ارائه میدهد. به عبارتی برنامه ریزی استراتژیک، فرآیند تعیین

اهداف سازمان و اتخاذ تصمیم درباره طرح های جامع عملیاتی و اجرایی

برای تحقق آنهاست. با وجود اهمیت برنامه ریزی استراتژیک، هنوز در

بسیاری از سازمان ها تاثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به

خوبی درک نشده است و حتی در بعضی از مواقع مدیران آن را یک

امر تجملی و پر هزینه می دانند. به عقیده برخی از اندیشمندان برنامه

ریزی استراتژیک بیانگر قدرت خلاقیت مدیران و ساختن آینده است.

به عبارتی مدیران از طریق برنامه ریزی استراتژیک به امر آینده سازی

می پردازند.

برنامه ریزی استراتژیک قبل از آنکه یک تکنیک و فن باشد، یک نحوه

تلقی و باور است که مدیران را به تفکر درازمدت و آینده نگری پیش

بینی افق های دوردست ترغیب می کند. در سازمانی که این اعتقاد و

باور وجود نداشته باشد، بستر مناسبی برای رشد برنامه ریزی

استراتژیک وجود نخواهد داشت. برنامه ریزی استراتژیک چون چتری

بر سازمان و عملیات و اقدامات آن سایه می گسترد و مدیران و مسئولان

امور را در انجام فعالیت هایشان هدایت می کند.

مفاهیم،نظریات و مدل هایی که تا کنون درباره برنامه ریزی استراتژیک

ارائه شده اند بیشتر در رابطه با سازمان های بزرگ و متناسب با ویژگی

های آنها بوده و سازمان های کوچک کمتر مورد اقبال واقع شده اند همین

امر به علاوه برخی عوامل دیگر باعث می شوند تا سازمان های بزرگ

به راحتی از برنامه ریزی استراتژیک بهره مند شوند ولی سازمان های

کوچک تجربه چندانی در استفاده از این برنامه ریزی ندارند.

با توجه به نقش و اهمیتی که سازمان های کوچک در فعالیت های

اقتصادی و بازارهای جهانی پیدا کرده اند و با توجه به اینکه مانند هر

سازمان دیگری با رقابت شدیدی مواجهند و همواره به پیروزی می

اندیشند و نیازمند بهره گیری از برنامه ریزی استراتژیک هستند.

همانند سایر مفاهیم مدیریت تعاریف گوناگونی از برنامه ریزی

استراتژیک توسط صاحب نظران ارائه شده است که برای جلوگیری از

طول کلام به چند مورد مهم از آنها اشاره می شود.

تعاریف استراتژی

واژه استراتژی از کلمه یونانی واژه استراتژیک به معنی هر آنچه را به

استراتژی مربوط باشد در بر دارد (استراتگوس) گرفته شده است که به

معنای رهبری است. برنامه ریزی استراتژیک کوششی است ساخت

یافته برای اتخاذ تصمیم های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان،

نوع فعالیت و دلیل انجام آن فعالیت ها توسط سازمان را شکل داده و

مسیر می بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است،

برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام ماموریت های سازمان را

دنبال می کند.

تعاریف استراتژی از نظر:

شاندلر(chandler1962) : استراتژی عبارت است یک طرح واحد،

همه جانبه و تلفیقی که نقاط قوت و ضعف سازمان ها را با فرصت ها

و تهدید های محیطی مربوط ساخته و دستیابی به اهداف اصلی سازمان

را میسر می سازد.

اندورز(andrews1971) : استراتژی عبارت است از الگوی منظور

ها، مقاصد، اهداف، خط مشی های اصلی و طرح هایی جهت دستیابی

به اهداف.

مینتزبرگ : استراتژی عبارت است از الگوی به جریان انداختن

تصمیمات.

مینتزبرگ(تفکر استراتژیک): برنامه ریزی یک تفکر تحلیلی است

و اصولا فرآیند های تحلیلی نمی توانند استراتژی های اثر بخش خلق

کنند. استراتژی حاصل سنتز خلاقانه ذهنی می باشد.

هامل(عزم استراتژیک): به جای پیش بینی آینده باید آن را خلق کرد.

نکات مهم در رابطه با دانش استراتژیک

مایکل پورتر: استراتژی صرفا بهتر کار کردن نیست، بلکه انجام

کارهایی متفاوت از گذشته و یا انجام همان کارها با طریقی متفاوت

است. روش های دیروز هر چند در زمان خود موفقیت آمیز بوده

باشند الزاما امروزه اثر بخش نخواهد بود. دلیل این امر تحولات

محیطی می باشد.

ریشه شناسی

بیانیه ماموریت و بیانیه چشم انداز:

چشم انداز: چگونگی سازمان در آینده را تعریف می کند. چشم انداز

یک افق دراز مدت است که گاهی جهانی را که سازمان در آینده در آن

فعالیت می کند توصیف می کند. برای مثال، نیکوکاری که به فقیری

کمک می کند ممکن است بیانیه چشم اندازی داشته باشد که می گوید

((یک جهان بدون فقر)). یک بیانیه چشم انداز آینده سازمان را به

صورت خلاصه بیان می کند. این بیانیه روی آینده متمرکز می شود.

ماموریت: هدف بنیادی یک سازمان یا یک سرمایه گذاری را بیان

می کند، مختصرا توضیح می دهد چرا سازمان وجود دارد و برای

رسیدن به چشم اندازش چه کاری انجام می دهد. گاهی ماموریت برای

نمایش تصویر سازمان در آینده به کار می رود. یک بیانیه ماموریت

گاهی جزییات کارهایی را که انجام داده در اختیار می گذارد و به سوال

(چه کاری انجام می دهیم) پاسخ می دهد. برای مثال ممکن است

نیکوکار((کار آموزی برای بیکار و بی خانمان)) را فراهم سازد. یک

بیانیه ماموریت مشتری و فرآیند های مهم را تعریف می کند. این بیانیه

سطح کارایی مطلوب را به آگاهی شما می رساند و معیار تصمیم گیری

صریح را مهیا می سازد.

در معدودی از شرکت ها یک بیانیه چشم انداز ممکن است شبیه یک

بیانیه ماموریت باشد، اما این می تواند یک خطای سنگین باشد چرا که

می تواند موجب سر در گمی مردم شود.

کدام یک اول می آیند؟ بیانیه ماموریت یا بیانیه چشم انداز؟ بستگی دارد.

اگر شما یک کسب و کار تازه یا طرح یا برنامه جدید برای خدمات

جاری خود داشته باشید، آن گاه چشم انداز، ماموریت و باقی برنامه های

استراتژیک را هدایت خواهد کرد. اگر شما یک کسب و کار تاسیس شده

دارید در حالی که ماموریت ایجاد شده، آن گاه ماموریت، چشم انداز و

باقی برنامه های استراتژیک را هدایت می کند. در هر صورت شما

نیازمند دانستن اهداف بنیادی خود یعنی ماموریت، موقعیت کنونی شما

از نظر منابع درونی و قابلیت ها و شرایط بیرونی و این که به کجا

می خواهید بروید و چشم انداز آینده هستید. این مهم است که شما پایان

و نتیجه مطلوب را از ابتدا در نظر بگیرید.

برنامه تغییر استراتژیک

در بیانیه چشم انداز یک هدف کلی تعیین شده و یک توصیف سطح بالا

از چگونگی تمایلات سازمان برای ارزش آفرینی شرکت در آینده

مشخص می گردد. اما این امکان وجود دارد که کارکنان سازمان دلیل

نیاز به تغییر و یک استراتژی جدید برای دستیابی به اهداف را درک

نکنند. از نقش های اصلی و کلیدی رهبری ایجاد یک حس ضرورت

تغییرپذیری و مراوده کردن درباره نیاز به تغییر می باشد. رهبران

برای اینکه کارکنان را برای یک تغییر جهشی و تحول آفرین بسیج و

برانگیزند، می توانند از یک ابزار مدیریتی استفاده کنند که برنامه تغییر

استراتژیک نام دارد. برنامه تغییر استراتژیک ابزاری برای مقایسه

وضعیت فعلی ساختارها، قابلیت ها و فرآیندهای سازمان با وضعیت

مورد انتظار رهبران در طی سه الی پنج سال آتی است.

وضعیتی که گراهام شر پس از انتصاب به مدیر ارشد اجرایی سازمان

انتقال خون کانادا (CBS) با آن مواجه شد را در نظر بگیرید. در خلال

یک دوره بحران مدیریتی و پس از یک فاجعه ننگین،سازمان انتقال خون

CBS در دهه 90 میلادی به عنوان سازمان جانشین CRC تاسیس شد.در

طی این فاجعه و رسوایی ننگین، خون آلوده به هزاران شهروند کانادایی

منتقل شد. این فاجعه منجر به بروز نوعی عدم اطمینان جبران ناپذیر

نسبت به کل سیستم انتقال خون گردید. سازمانCBS  در سال های آغازین

فعالیت خود را بر ملاحظات عملیاتی جهت تثبیت و استقرار سیستم

معطوف کرد. این سازمان پس از چهار سال کار شدید توانست تا

گزارشی مبنی بر ایمن بودن سیستم انتقال خون کشور کانادا و همچنین

دسترسی به مقدار کافی از محصولات خونی با کیفیت بالا و ایمن،

مطابق با نیازهای بالینی را گزارش کند.

در این مقطع زمانی پایه گذار و مدیر ارشد اجرایی CBS استعفا داد و

گراهام شر به عنوان رییس سازمان انتقال خون منصوب گردید. وی در

شروع کار متوجه شد که سازمان تعداد بسیار زیادی اقدامات ابتکاری

مستقل را شروع کرده است که بدون وجود یک سیستم مدیریتی منسجم

هریک از این اقدامات غالبا بر سر منابع محدودی با یکدیگر رقابت

می کنند. با توجه به اینکه سازمان انتقال خون CBS سیستم عملیاتی

مناسب و با ثباتی داشت، گراهام شر فرصت را مناسب دید تا یک سیستم

انتقال خون مدرن و در کلاس جهانی ایجاد کند و همچنین از مدل عملیاتی

منحصر به فرد CBS برای کمک به حل مشکلات سایر بخش های

بهداشتی و درمانی استفاده کند. اما این چنین اقدامی به یک استراتژی

صریح و واضح، یک فرایند جدید اجرای استراتژی، و مهمتر اینکه

به همسو شدن کل اجزا سازمان نیاز داشت.

گراهام شر و تیم مدیریت ارشد پیش از آنکه عازم این سفر سخت شوند،

یک برنامه تغییر صریح و شفاف تنظیم کردند تا نیاز به تغییر پذیری را

برای کلیه کارکنان CBS تشریح کنند (مطابق جدول). کارکنان غالبا در

برابر تغییرات مقاومت می کنند و این نه به علت بی ارزش دانستن تغییر

بلکه به دلیل شک و تردید آن ها نسبت به تعهد مدیر ارشد اجرایی به

پایداری و حمایت از تغییر است. اگر مدیر ارشد صراحتا نارضایتی خود

از وضعیت فعلی را بیان کرده و هم زمان نیز یک برنامه تفصیلی،صریح

و مجاب کننده تغییر را تدوین کند، به مقدار بسیار زیادی برچنین مقاومت

هایی غلبه خواهد کرد.

انجام تجزیه و تحلیل های استراتژیک

این مرحله شامل ارزیابی جامع و گسترده قابلیت ها وعملکرد های

سازمان نسبت به رقبا و همچنین تعیین جایگاه رقابتی شرکت نسبت

به روندهای صنعت است.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی

تیم مدیران اجرایی باید تاثیر روند های کلان و سطح صنعت را بر

استراتژی و عملیات های شرکت درک کند. در تجزیه و تحلیل محیط

خارجی سازمان، عوامل اقتصاد کلان همانند رشد اقتصادی، نرخ های

بهره، نوسانات نرخ برابری ارز، قوانین و مقررات و انتظارات کلی از

نقش شرکت در جامعه تحت ارزیابی قرار می گیرد. غالبا به این نوع

ارزیابی تحلیل PESTEL اتلاق می گردد که در آن عناصر و مولفه های

سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فناوری، محیطی و قانونی تحت ارزیابی

قرار می گیرد.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی همچنین شامل ارزیابی اقتصاد صنعت با

استفاده از مدل پنج نیروی مایکل پورتر است. این پنج نیرو عبارتند از:

قدرت چانه زنی خریداران، قدرت چانه زنی تامین کنندگان، دسترسی به

محصولات جایگزین، تهدید ورود رقبای جدید و شدت رقابت صنعت.

با استفاده از مدل پنج نیروی پورتر جذابیت یک صنعت مورد سنجش

قرار گرفته و نیروهای مطلوب و تهدید کننده ای که صنعت را شکل

می دهند، شناسایی می شود. تحلیل صنعت همچنین باید شامل مقایسه

عملکرد سازمان نسبت به رقبای صنعت بر حسب نسبت های مالی باشد.

تحلیل محیط خارجی در نهایت به ارزیابی رقبا منتهی می شود. برخی

شرکت ها با جایگزینی کلیه رقبای صنعت در یک جدول 2*2، با محور

هایی که بیانگر ابعاد رقابتی کلیدی همانند تنوع محصولات، قابلیت های

فناوری و ناحیه جغرافیایی است، موقعیت رقابتی خود را تعیین می کنند.

برای ارزیابی و مقایسه عملکرد سازمان با رقبا، این ابعاد قابل تغییر

هستند. شرکت ها با مشخص کردن هر رقیب با دایره ای که اندازه آن

متناسب با یک شاخص کلیدی عملکرد همانند فروش، دارایی، سهم بازار

یا سودآوری است، این بعد سوم (عملکرد) را به جدول اضافه می کنند.

تجزیه و تحلیل داخلی

در تجزیه و تحلیل داخلی، عملکرد و قابلیت های درونی سازمان بررسی

می شود. شرکت هایی که برای ارزیابی عملکرد خود از کارت امتیازی

متوازن و سنجه های عملکردی استفاده نمی کنند، به شدت بر اطلاعات

و داده های مالی تکیه دارند.

برای تجزیه و تحلیل داخلی سازمان ابزار تحلیلی که به شکل گسترده

مورد استفاده قرار می گیرد، تحلیل زنجیره ارزش است که توسط مایکل

پورتر معرفی شده است. در تحلیل زنجیره ارزش، مراحل ارزش آفرین

در قالب فرآیندهایی تعریف می شوند که برای ارائه محصولات و خدمات

به مشتریان ضروری هستند. در تحلیل زنجیره ارزش، علاوه بر فعالیت

های اصلی همانند خلق بازار، تولید و تحویل محصولات و خدمات و

فروش به مشتریان، فعالیت های فرعی یا پشتیبانی همانند تحقیق و

توسعه، مدیریت منابع انسانی و توسعه فناوری که تسهیل کننده فعالیت

های ارزش آفرین اصلی می باشند نیز تحت بررسی قرار می گیرند.

یک شرکت با استفاده از تحلیل زنجیره ارزش می تواند به شناسایی

آن دسته از فعالیت هایی بپردازد که قصد دارد آن ها را به شکل متمایز

و متفاوتی نسبت به رقبا انجام داده تا به یک مزیت رقابتی پایدار دست پیدا کند.

شرکت ها همچنین می توانند برای کلیه فرآیندهای زنجیره ارزش از مدل

های هزینه مبتنی بر فعالیت استفاده کنند. بکارگیری مدل های هزینه یابی

مبتنی بر فعالیت به شرکت کمک می کند تا فرآیندهایی را شناسایی کند

که نسبت به رقبا با هزینه پایین تری (سر منشاء مزیت رقابتی) انجام

شده و همچنین فرآیندهایی را تعیین کند که در حال حاضر نسبت به رقبا

فاقد مزیت هزینه می باشند. شرکتی که از استراتژی تمایز پیروی می کند

مدل هزینه یابی بازخوردی در رابطه با این موضوع ایجاد می کند که

آیا ارزش افزوده ای که در نتیجه تمایز یک فرآیند ایجاد شده است،

بالاتر از هزینه های اضافی ارائه ویژگی ها و خدمات متمایز می باشد

یا خیر؟

شناسایی نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصت ها و تهدید ها (SWOT)

پس از این که تحلیل محیط خارجی و داخلی سازمان انجام شد، تیم

برنامه ریزی استراتژیک، تحلیل SWOT را انجام می دهد. تحلیل

SWOT اصلی ترین ابزار تحلیل استراتژی است که نقاط قوت و نقاط

ضعف فعلی سازمان را تعیین کرده و همچنین فرصت ها و تهدیدهای

خارجی که سازمان با آن مواجه است را مشخص می کند.

در ماتریس SWOT ویژگی ها و خصیصه های داخلی سازمان به عنوان

نقاط ضعف و نقاط قوت گروه بندی می شوند. این مشخصه ها در طی

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک و در مراحل تحلیل محیط خارجی و

داخلی سازمان شناسایی شده اند.

در تحلیل داخلی و محیط خارجی، مجموعه اطلاعات گسترده ای برای

تیم مدیریت ایجاد شده، که اغلب آن ها هنگامی که در کل بررسی شوند،

می توانند گیج کننده و با اغتشاش همراه باشند. در تحلیل SWOT  کلیه

این وضعیت ها در یک ماتریس خلاصه شده و به تیم مدیران اجرایی

کمک می کند تا کلیه موضوعات کلیدی که سازمان در هنگام توسعه

استراتژی باید مد نظر قرار دهد را تشخیص دهد. به عنوان مثال، از

نقاط قوت تعیین شده می توان برای اجتناب از تهدیدها و افزایش فرصت

ها بهره برداری کرد، و یا این که مدیران از نقاط ضعف داخلی و تهدید

های خارجی آگاه می گردند که با استراتژی باید بر آن ها غلبه کرد.

برخی سازمان ها تحلیل SWOT خود را با استفاده از چهار منظر BSC

ساختار بندی می کنند. به عنوان مثال، شرکت نمرز تحلیل SWOT خود

را بر اساس چهار منظر کارت امتیازی متوازن یعنی مالی، مشتری،

فرآیند و رشد انجام داد. بر این اساس مدیران نمرز به مسائل و ملاحظات

کلیدی دست پیدا کردند که در چهار گروه سهامداران(یا ذینفعان)،مشتریان

و فرآیندها و کارکنان سازماندهی شده و بایستی با استراتژی جدید آن ها

را هدف گیری کرد.

در هریک از مراحل تجزیه و تحلیل استراتژیک موضوعات و مسائلی

مشخص می شود که تاثیر بالقوه استراتژیک دارند. برنامه ریزان با

همکاری تیم مدیران اجرایی باید مهم ترین مفاهیم و استنباط های

استراتژیک را استخراج کنند.

برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

پس از جنگ جهانی دوم عدم اطمینان، عدم ثبات و محیط های متحول

بیش از پیش خود را نشان داد و آنچه به عنوان راه حل ارائه شد همانا

برنامه ریزی استراتژیک بود.

برنامه ریزی استراتژیک بستر وچارچوبی برای عملی کردن تفکر

استراتژیک و هدایت عملیات برای رسیدن به هدف و نتایج مشخص

می باشد. به عبارتی برنامه ریزی استراتژیک تلاشی سازمان یافته

برای تصمیم گیری بنیادین و انجام اقدامات اساسی است که سرشت و

سمت گیری آن فعالیت های سازمان را در چارچوب قانونی شکل

می دهد.

برنامه ریزی استراتژیک گونه ای از برنامه ریزی است که در آن هدف،

تعریف تدوین استراتژی هاست. از آنجایی که استراتژی می تواند دارای

عمر کوتاه یا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک می تواند برنامه ریزی

بلند مدت یا کوتاه مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.

برنامه ریزی استراتژیک اهداف،خطوط کلی و رسالت سازمان را در

بلندمدت تعیین می کند، جامعیت داشته و در سطح عالی سازمان،

چارچوبی برای برنامه ریزی تاکتیکی و عملیاتی می باشد، از نظر

زمانی بازه بلند مدت را شامل می شود و چتری برای کل سازمان است.

هنری مینتزبرگ، استراتژیست معروف کانادایی پنج تعریف از استراتژی

ارائه داده است که به آن می توان 5p نام نهاد. یعنی می توان استراتژی

را به معنای طرح و نقشه، یا صف آرایی، یا الگو، یا موضع و یا دیدگاه

تعریف نمود.

تعاریف برنامه ریزی استراتژیک از نظر:

فرای و استونر: برنامه ریزی استراتژیک، ابزار مدیریتی توانمندی است

که برای کمک به شرکت های کوچک طراحی می شود تا آن ها به

صورت رقابتی خود را با تغییرات پیش بینی شده محیط تطبیق دهند.

خصوصا، فرآیند برنامه ریزی استراتژیک یک نگرش و تجزیه و تحلیلی

از شرکت و محیط مربوط به آن ارائه می کند، شرایط فعلی شرکت را

توضیح می دهد و عوامل کلیدی موثر بر موفقیت آن را شناسایی می کند

((fry  and stoner,1995,12.

لرنر: برنامه ریزی استراتژیک فرآیند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده

است. اگر ویژگی های زیر ترکیب شوند، فرآیند برنامه ریزی

استراتژیک موفق و جامعی را تعریف می کند. برنامه ریزی

استراتژیک نگاه به آینده دارد و تمرکز بر آینده پیش بینی شده است.

به این مسئله توجه دارد که جهان بعد از 5 الی 10 سال چه تفاوت هایی

با اکنون خواهد داشت. در صدد خلق آینده سازمان بر مبنای آن چیزی

است که احتمال می رود در آینده ایجاد شود. بر مبنای تجزیه و تحلیل

روند ها و سناریوی پیش بینی شده برای گزینه های ممکن در آینده

در آینده است و نیز بر مبنای تجزیه و تحلیل داده های داخلی و خارجی

است.

منعطف و متمایل به ایجاد تصویری بزرگ از آینده سازمان است. برنامه

ریزی استراتژیک سازمان را با محیط تطبیق می دهد، زمینه ای

برای دسترسی به اهداف ایجاد می کند، چارچوب و جهتی برای سازمان

فراهم می سازد تا به آینده دلخواه خود برسد.

چارچوبی به وجود می آورد که با تجزیه و تحلیل کامل سازمان، محیط

داخلی و خارجی و پتانسیل های سازمان در آن چارچوب می توان به

مزیت رقابتی دست یافت. این امر سازمان را قادر می سازد تا به

روندها، اتفاقات، چالش ها و فرصت های به وجود آمده، از طریق

چارچوبی از بینش و ماموریت ایجاد شده توسط فرآیند برنامه ریزی

استراتژیک پاسخ دهد.

برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی نظری و کیفی است. داده های نرم

مثل تجارب، نیات و ایده های موجود در گفتگوهای روزانه سازمان

را ترکیب می کند و در صدد ارائه یک بینش و هدف سازمانی روشن

است. به سازمان اجازه تمرکز می دهد، زیرا فرآیندی پویا و مستمر

از فعالیت های خود تحلیلی است.

فرآیند یادگیری مستمر، در جریان و گفتگوی سازمانی است که به فراتر

از دسترسی به یک سری اهداف از پیش تعیین شده توسعه می یابد.

برنامه ریزی استراتژیک درصدد است روشی که یک سازمان فکر و

عمل می کند را تغییر داده یک سازمان یاد گیرنده به وجود آورد. وقتی

موفقیت آمیز باشد، تمامی نواحی عملیاتی را تحت تاثیر قرار داده و به

عنوان قسمتی از فلسفه و فرهنگ سازمان در می آید.

پفر: برنامه ریزی استراتژیک فرآیند ایجاد و توسعه رویه ها و عملیات

ضروری برای دستیابی به آینده است. وی بین برنامه ریزی بلند مدت

که به صورت واکنشی است و برنامه ریزی استراتژیک که سازمان را

مجاز به خلق آینده اش می کند تفاوت قائل می شود.

مک کون: برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است برای بازسازی و

انتقال سازمانی است. به نظر وی در برنامه ریزی بلند مدت اهداف و

پیش بینی ها بر اساس فرض ثبات سازمانی است، در حالی که در برنامه

ریزی استراتژیک نقش سازمان در محیط آن بررسی می شود.

برنامه ریزی استراتژیک باعث می شود تا سازمان فعالیت ها و خدماتش

را برای برآوردن نیاز های در حال تغییر محیط تطبیق دهد. این برنامه

ریزی نه تنها چارچوبی برای بهبود برنامه ها ارائه می دهد بلکه

چارچوبی برای ساختاردهی مجدد برنامه ها، مدیریت و همکاری ها

و نیز برای ارزیابی پیشرفت سازمان در این زمینه ها ارائه می کند.

نویسندگان و اندیشمندان مدیریت هر کدام تعریف خاصی از این نوع

برنامه ریزی ارائه داده اند که شاید بتوان همه آن ها را در این تعریف

خلاصه کرد که برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است در جهت تجهیز

منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش های آن برای نیل به اهداف و

رسالت های بلند مدت، با توجه به امکانات و محدودیت های درونی و

بیرونی.

عناصر برنامه ریزی استراتژیک

یک برنامه ریزی استراتژیک، بستر یا چارچوبی است که برای عملی

ساختن تفکر استراتژیک و هدایت عملیات که منجر به تحقق نتایج مشخص

و برنامه ریزی شده گردند، می باشد. چنین چارچوبی دارای هفت عنصر

مشخص است:

1.ماموریت سازمان(تعیین کننده چه؟):عبارتی است که به مفهوم سازمان

هویت می بخشد.

هر یک از شش عنصر دیگر از برنامه ریزی استراتژیک می بایست به

طور مستقیم از ماموریت سازمان حمایت و پشتیبانی نماید.

2.تحلیل های استراتژیک(تعیین کننده چرا؟):تحلیل های استراتژیک در

حقیقت بانک اطلاعاتی برنامه استراتژیک را تشکیل می دهد.

3.استراتژی(تعیین کننده به کدام جهت؟):عناصر تشکیل دهنده

استراتژی، جهت گیری کلان سازمان را مشخص می کند.

4.اهداف بلند مدت(تعیین کننده چه وقت و چگونه؟): اهداف بلند مدت

مشخص کننده نتایج استراتژیکی است که ماموریت و استراتژی سازمان

باید به آن ها دست یابد.

5.برنامه های تلفیقی(تعیین کننده چه وقت و چگونه؟): بیانگر عملیات

عمده میان فعالیتی است که برای تحقق استراتژی ودستیابی به اهداف بلند

مدت مورد نیاز هستند.

6.برآورد های مالی(تعیین کننده برآورد مالی عناصر فوق): هدف این

بخش از فرآیند برنامه ریزی، خلاصه سازی ابعاد مالی برنامه در یک

قسمت مستقل است.

7.خلاصه اجرایی(تعیین کننده عناصر فوق): این گزارش به طور

مختصر برنامه را از دیدگاه مدیریت عالی اجرایی نشان می دهد.

اگرچه هریک از این عناصر به طور مستقل و جدا توسعه و تکامل

می یابد، ولی بین آنها یک نوع ارتباط درونی نیز وجود دارد. آن ها بر

روی هم ابزار مدیریتی مهمی را تشکیل می دهند که با استفاده از آن

می توان ماهیت و مفهوم اصلی سازمان، جهت گیری کلان یا استراتژی

مناسب و نقشه راهنمای لازم برای پیاده سازی استراتژی اتخاذ شده و

دستیابی به نتایج بلند مدت را نیز تعیین کرد.

نظام برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک غالبا به عنوان نظامی تلقی می شود که در آن

مدیران شرکت ها در سطوح و مشاغل مختلف اقدام به تصمیم گیری و

اجرا و کنترل آن ها می نماید. به عنوان مثال لورنش معتقد است که هر

نظام برنامه ریزی استراتژیک باید به چهار پرسش زیر پاسخ دهد:

1.به کجا می رویم؟(فلسفه وجودی)

2.چگونه می خواهیم به مقصد برسیم؟(استراتژی)

3.امکانات ما برای اقدام چیست؟(بودجه)

4.چگونه آگاه می شویم که در مسیر درست حرکت می کنیم؟(کنترل)

رویکرد برنامه ریزی استراتژیک

برای طرح یک برنامه ریزی استراتژیک می توان سه گام اساسی را در

نظر گرفت و بر اساس آن طرح استراتژیک را برنامه ریزی و اجرا کرد

این سه گام عبارتند از:

1. جایگاه خود را به عنوان یک سازمان مشخص کنیم(کجا هستیم؟)

2. در آینده در نظر داریم چه موضعی داشته باشیم(به کجا می رویم؟)

3. برای رسیدن به هدف یک رویکرد بنا کنیم و آن را به مرحله اجرا در آوریم.

ویژگی های گام اول: در این مرحله 5 تا 10 درصد وقت صرف

برنامه ریزی می شود. به عبارتی در این گام، برنامه ریزی نقش

عمده ای ندارد فقط جایگاه و وضعیت کنونی سازمان تعیین می شود

و در حقیقت مشخص می گردد که در ابتدای کار کجا هستیم.

گام دوم: 40 تا 60 درصد وقت گروه را به خود اختصاص می دهد.

کیفیت تصمیمات این گام بر کامیابی برنامه ریزی استراتژیک تاثیر

به سزایی دارد.

گام سوم: در این مرحله نیز 40 تا 60 درصد وقت گروه صرف

برنامه ریزی می شود. در خلال این گام گروه استراتژی ها را برای

تحقق چشم انداز تدوین می کند. در طول اجرای گام سوم، گروه طراحی

تاکتیک را آغاز می کند که به تحقق طرح استراتژیک کمک خواهد کرد.

رویکرد موثر در برنامه ریزی استراتژیک

تجربیات گذشته نشان می دهد که رویکردی در برنامه ریزی استراتژیک

که موفق به تحقق با ثبات ترین نتایج در یک دوره زمانی منطقی می شود

که از مجموعه ای از جلسات تیمی برنامه ریزی باز و گسترده و نتیجه

گرا استفاده کند. هریک از جلسات باید به گونه ای سازماندهی شود که

صرفا بر روی یک یا چند جزء از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک،

متمرکز گردد. تعداد جلسات بر حسب پیچیدگی موضوع برنامه ریزی

و همین طور سطح تخصصی تیم برنامه ریزی می تواند بین 4 تا حداکثر

8 جلسه در نوسان باشد. یکی از دلایل عملی بودن این رویکرد، تاکید و

تعادل مناسبی است که بین فرآیند برنامه ریزی و محتوای برنامه ریزی

استراتژیک ایجاد شده است. فرآیند برنامه ریزی بستری است که در آن،

برنامه استراتژیک تهیه می شود.      در برنامه ریزی استراتژیک، هم

محتوا و هم فرآیند از وزن و اهمیت یکسانی برخوردار است. برنامه

استراتژیک می بایست جامعیت و ساختار منطقی مناسبی داشته باشد به

گونه ای که هر یک از بخش ها و یا اجزای آن را باید بتوان به راحتی

طراحی و مدون کرد.

ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک

در مطالعات راماینو جام و ونکاتران در سال 1987 و نیز ولیاث و

شورتل در سال 1993، ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک به شرح

زیر عنوان شده است:

در یک گفتار ساده، یک برنامه استراتژیک می تواندعملکرد را بهبود

بخشد.اعضای یک سازمان در لابلای کارهای وظیفه ای ثابت و چالش

های روزانه سر در گم می شود و ممکن است که جهت اهداف سازمان

را گم کنند و بینش خود را نسبت به آن از دست بدهند. یک برنامه

استراتژیک می تواند، نه تنها درک اعضا از اهداف را بیشتر کند بلکه

تفکر آینده گرا را بر مبنای درک مشترکی از رسالت سازمان تحریک

و ایجاد کند. همکاری بین اعضای یک سازمان وقتی با مفروضات

مشترکی نسبت به اهداف مشترک فعالیت کنند، بسیار موثر و اثر بخش

می شود. و در نهایت اینکه، یک برنامه ریزی استراتژیک موفقیت آمیز

برنامه ایست که:

1. به عمل ختم شود.

2. بینش مشترکی بر مبنای ارزش ها ایجاد کند.

3. فرآیندی همگانی و مشارکتی است که کارکنان و مدیران احساس مالکیت مشترک نسبت به آن دارند.

4. مسئولیت در قبال جامعه را می پذیرد.

5. نسبت به محیط خارجی سازمان حساس بوده و بر آن تمرکز دارد.

6. بر مبنای داده های با کیفیت بالا طرح ریزی می شود.

راسل اکاف در مورد برنامه ریزی سه ویژگی را بر می شمرد:

1.برنامه ریزی چیزی است که ما پیش از هر کاری انجام می دهیم، یعنی

تصمیم گیری مبتنی بر پیش بینی است.

2. برنامه ریزی هنگامی لازم است که موقعیتی که ما میل داریم در آینده

به آن دست یابیم، متضمن مجموعه ای از تصمیماتی باشد که متکی به

یکدیگرند، یعنی با یک نظام تصمیم گیری مواجهیم.

3.برنامه ریزی، فرآیندی است که در جهت ایجاد یک یا چند موقعیت

آتی سوق داده می شود که دلخواهانه هستند و به نظر می رسد اتفاق

نمی افتد مگر این که کاری صورت گیرد.

موارد ذکر شده در برنامه ریزی استراتژیک نیز صدق می کند.

مراحل برنامه ریزی استراتژیک

1. ارزیابی محیط داخلی و خارجی

2. تدوین رسالت، دور نما

رسالت: رسالت همان فلسفه وجودی سازمان و نقطه آغازین برنامه

استراتژیک است. بیانگر ماهیت و مفهوم فعالیت های سازمان است،

قصد سازمان و تعهدات فلسفی سازمان را بیان می دارد و در آن به

موضوعات زیر اشاره  می شود:

اصول، ارزش ها و فلسفه وجودی سازمان، هویت کار، هویت سازمان،

وجه تمایز سازمان با سایر سازمان ها، مشتری سازمان، محصول یا

خدمت ارائه شده از سوی سازمان.

چرا نیاز به رسالت داریم؟

1. به علت تدوین مقاصد مهم، روشن و مرتبط

2. به علت کسب حمایت در خارج از سازمان، ایجاد چارچوبی برای تصمیم گیری و ایجاد تعهد در کارکنان

دور نما (چشم انداز)

چشم انداز عبارتی است فلسفی که نشان می دهد چگونه مایلید مشتری،

کارکنان و ذینفعان به شما بنگرند. چشم انداز عاملی انگیزشی است برای

تلاش جهت توسعه در آینده.

ابتدا باید رسالت تدوین شود و سپس دور نما زیرا که اول باید فلسفه

وجودی سازمان و وظایف ذکر شود و سپس به آینده اندیشید. رسالت با

تعهد همراه است و حالت استمرار دارد و برای مدت طولانی بدون تغییر

باقی می ماند در حالی که دور نما جنبه وعده و آرزو دارد و نه تعهد.

3.تعیین اهداف کلی و اختصاصی

اهداف کلی:

اولین سطح از سلسله مراتب اهداف هدف نهایی است که همه سازمان با

امکاناتش برای نیل به آن بسیج می شود. این اهداف جهت گیری سازمان

را مشخص می کند و حلقه اتصال رسالت و دور نمای سازمان به مرحله

اجرا است.

اهداف اختصاصی:

اهداف ویژه و اختصاصی اهدافی هستند که مشخص، قابل اندازه گیری،

قابل دستیابی، قابل اعتماد و دارای بازه زمانی مشخص می باشند. این در

حالی است که رسالت، دور نما واهداف کلان قابل اندازه گیری نیستند.

یک هدف اختصاصی مناسب باید امکان پذیر، قابل قبول، قابل انعطاف،

قابل دستیابی، قابل سنجش، انگیزاننده ومتمرکز کننده تلاش ها باشد.

4.شناسایی مشکلات استراتژیک

به منظور تعیین مسائل و مشکلات استراتژیکی که می بایست برای آن ها

برنامه ریزی نمود، راهکارهای مختلفی وجود دارد. از جمله راهکارهای

مبتنی برهدف و راهکار سناریو.

راهکار مبتنی بر هدف به این شکل است که ابتدا پیشرفت فعالیت بررسی

می شود و با هدف دلخواه تعیین شده مقایسه می گردد تا مشخص شود

که آیا به هدف نزدیک شده ایم یا خیر. اگر به هدف نرسیده ایم یا از آن

فاصله گرفته ایم در واقع مشکل استراتژیک شناسایی می شود. راهکار

بعدی راهکار سناریو است که طی آن سازمان تصویر آرمانی یا بهترین

آینده را ترسیم می کند و تاکیدش برآن است که سازمان چگونه باید از

جایگاه کنونی به آرمان و هدف مشخص شده در آینده برسد.

مسائل و مشکلات استراتژیک را می توان به طور عملی از طریق روش

های زیر تعیین نمود:

1. ارزیابی محیط داخلی

2. ازریابی محیط خارجی

3. بررسی برنامه های کوتاه مدت یا برنامه سال های آتی سازمان

4. بررسی برنامه های بلند مدت

5. استفاده از نمودار استخوان ماهی به منظور یافتن علل مشکل

6. استفاده از بارش افکار

پس از مشخص نمودن مسائل استراتژیک نوبت به اولویت بندی مسائل

می رسد. در این مرحله ابتدا بر روی معیارهایی که برای اولویت بندی

به کار می رود، توافق صورت می گیرد. آن گاه به معیارها وزن

می دهیم و برای هریک از مسائل استراتژیک ضریبی بین 1 تا 5

می دهیم. سپس آن عدد را در ارزش یا وزن معیار ضرب کرده تا

وزن مشکل مربوطه به دست آید.بدین ترتیب مشکلی که اهمیت

بیشتری دارد با توجه به وزن داده شده به مسائل استراتژیک، مشخص

می شود تا در اولویت توجه و اقدام قرار گیرد.

5.تهیه و تدوین برنامه عملیاتی

برنامه عملیاتی یک اقدام قهرمانانه است که کمک می کند رویاها و

تصوراتمان به واقعیت تبدیل شود. برنامه عملیاتی روشی است که شما را

اطمینان می بخشد تا چشم انداز سازمانتان را به طور دقیق و روشن

مشخص کنید، همچنین روشی را توضیح می دهد که گروه شما به کار

می گیرد تا استراتژی ها را به تحقق اهداف منتهی کند. یک برنامه

عملیاتی شامل مجموعه ای از گام های عملیاتی است که انجام می گیرد تا

به اهداف از پیش تعیین شده مان برسیم.

6. تدوین استراتژی

7. تعیین شاخص های پایش

انواع شاخص های سنجش و پایش عملکرد

شاخص داده یا ورودی: سنجش مقدار منابع مورد نیاز برای ارائه خدمت

مانند: نیروی انسانی، مواد و لوازم مورد نیاز.

شاخص ستانده یا خروجی: مقدار عرضه خدمات را می سنجد. بر سطح

فعالیت سازمان متمرکز است. رایج ترین نتیجه این شاخص سنجش حجم

کار است که همان زمان تخصیص داده شده پرسنل برای ارائه خدمات

است.

شاخص کارایی: منظور همان نسبت هزینه به ستاده، نسبت ستاده به داده،

نسبت ستاده در واحد زمان است و همان بهره وری را نشان می دهد.

شاخص کیفیت: این شاخص اعتبار، دقت، صحت و کفایت خدمات را

می سنجد.

پایش عملکرد: به طور کلی می توان گفت پایش، اطلاعاتی برای مقایسه

فعالیت ها با استانداردها فراهم می کند که به دنبال آن برای رفع نواقص،

کنترل انجام می شود. از نشانه های یک پایش موفق، ارتباطات مناسب

و گزارش دهی و گزارش گیری به موقع و دقیق می باشد.

پایش می بایست جامع، پویا، گویا و موثر باشد و نتایج حاصل از آن به

اعضای گروه بازخور شود.

ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک

1. مالیات در اقتصاد ایران: در اقتصاد ایران موضوع مالیات، یک

مزیت و در عین حال عامل منفی است. زیرا در ایران تنها بر بخشی

از کالاهای مصرفی می توان مالیات گرفت. در بخشی دیگر نیز می توان

عوارض وضع کرد، اما در کل مالیات نمی تواند صد در صد دریافت

گردد.

دو گروه مالیات وجود دارد:

الف) مالیات بر پایه در آمد

ب) مالیات بر پایه مصرف

مالیات بر پایه درآمد را بر اساس پایه و یا منبع مالیاتی به سه گروه عمده

تقسیم می کنند:

1.مجموع درآمد: مالیات بر مجموع درآمد، فرد را مخیر می سازد که بین

پس انداز و مصرف یکی را انتخاب کند.

2.مالیات بر سود: تاثیر آن در بنگاه در تمایل به سرمایه گذاری از طریق

تاثیر در نرخ خالص سرمایه گذاری است.

3.مالیات بر درآمد از کار: این مالیات تاثیر بر عرضه کار دارد. عوامل

روانی، اجتماعی و... بر این بخش تاثیر دارد.

همچنین مالیات های با منشاء مصرف و یا هزینه در ایران امکان زیادی

برای اخذ آن از طریق شخص وجود ندارد. مالیات بر مصرف، امکان

جمع آوری آن نیست. به همین دلیل، مالیات بر مصرف از طریق مالیات

بر کالا گرفته می شود. مالیات بر مصرف تصاعدی نیست، اما می توان

کالاها را به کالاهای ضروری، نیمه ضروری و غیر ضروری تقسیم

نمود و در هر بخش به نرخ معینی مالیات اخذ نمود.

مالیات های بر مصرف می تواند به سه گروه تقسیم شود:

1.مالیات های عمومی

2.مالیات های انتخابی

3.مالیات بر ارزش افزوده

می توان نتیجه گرفت که مالیات بر هزینه دارای اثر تخصیصی است.

یعنی که در رشد تولید تاثیر دارد. در حالی که مالیات بر مصرف دارای

تاثیر توزیعی و یا اثر عدالت اجتماعی است.

2. کنترل های پولی: سیاست های پولی خود به دو دسته تقسیم

می شوند:

الف) سیاست های عام پولی که کل اقتصاد را متاثر نموده و عبارتند از:

نرخ ذخیره قانونی

نرخ تنزیل مجدد

عملیات بازار

ب) ابزار های خاص سیاست پولی: مثل نرخ بهره در ارائه تسهیلات

که در ارئه تسهیلات، بخش های کشاورزی، صنعتی و خدمات تبعیض

قائل می شود.

مزایای برنامه ریزی استراتژِیک

1.یکی از مزایای برنامه ریزی استراتژیک هادی بودن آن است. این نوع

برنامه ریزی جهت و مسیر فعالیت ها و عملیات سازمان را مشخص

ساخته و به عنوان راهنمای سازمان عمل می کند.

2.جهت گیری آینده اولویت ها را مشخص می کند و تصمیم های امروز

را در پرتو پیامد های آینده اتخاذ می کند.

3.برنامه ریزی استراتژیک نقش هماهنگ کننده بین برنامه های عملیاتی

سازمان را انجام می دهد و اقدامات واحد های مختلف را در یک مسیر

جهت می بخشد.

4.با اوضاع و شرایطی که به سرعت دستخوش تغییر می شوند به روش

کارساز برخورد کرده و کار تیمی و تخصصی کارشناسی ایجاد می کند.

5.برنامه ریزی استراتژیک با نگرش بلند مدت، به پیش بینی آینده

می پردازد و از این رو اطلاعاتی را در خود دارد که برای اقدامات دراز

مدت مدیران مفید است.

6.برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک خواهان بینش استراتژیک در

سراسر واحد های سازمانی و از جمله همه سیستم های اداری است و به

جای اینکه عملی مکانیکی باشد نقش محوری افراد، گروه ها و نفوذ

فرهنگ سازمان را به رسمیت می شناسد.

محدودیت های برنامه ریزی استراتژیک

با وجود مزایای بر شمرده، بسیاری از صاحب نظران نیز برنامه ریزی

استراتژیک را نا کارا و گاهی اوقات زائد می دانند و محدودیت هایی را

در جهت کاربرد آن بیان می دارند که عبارت است از:

1.بالا بودن هزینه هایی که جهت امر برنامه ریزی نیاز است و اغلب

سازمان های کوچک امکان استفاده از آن را پیدا نمی کنند.

2.از نظر زمانی این نوع برنامه ریزی نیاز به زمان طولانی دارد،

سازمان ها برای برنامه ریزی باید مدت زمان زیادی وقت صرف کرده

و مراحل مختلف این فرآیند را پشت سر نهند تا سیستم برنامه ریزی

استراتژیک بتواند شروع به کار بکند.

3.فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بیش از آنچه هست یا می تواند باشد

منطقی و تحلیلی ارائه شده است. طرح آن بیش از اندازه ذهنی است

و نمی تواند پویایی های اجتماعی-سیاسی کار در هر سازمانی را ملحوظ

دارد.

4.تصمیم گیری در مورد ماموریت و اهداف همواره ساده نیست و ممکن

است معنایی نداشته باشد.

5.برنامه ریزی استراتژیکی از نظر تخصصی نیاز به نیروی انسانی

متخصص دارد که در دسترس همه سازمان ها نیست.

6.عدم دسترسی سازمان ها برای رسیدن به اطلاعات جامع و به موقع

در مورد محیط تحولات و رویداد های کلان محیطی.

7.عدم آشنایی مدیران با مباحث مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی

استراتژیک و عدم اعتماد آن ها به برنامه ریزی استراتژیک.

کاربرد های برنامه ریزی استراتژیک

1.آماده سازی سازمان برای پذیرش تغییرات داخلی و خارجی.

2.تبدیل سازمان به موسسه ای فعال، تاثیر گذار و پیشرو به جای آن که

سازمان تنها نسبت به وقایع واکنش نشان دهد.

3.کسب حداکثر خروجی از تلاش های سازمان.

4.آماده سازی سازمان به منظور شناسایی، اولویت بندی و استفاده از

فرصت ها.

5.برنامه ریزی موثر برای تخصیص منابع و زمان.

6.فراهم آمدن چارچوبی برای ایجاد ارتباط بین اعضای سازمان.

7.برنامه ریزی استراتژیک نقش هماهنگ کننده بین برنامه های عملیاتی

سازمان را انجام می دهد و اقدامات واحدهای مختلف را در یک مسیر

جهت می بخشد.

8.برنامه ریزی استراتژیک با نگرش بلند مدت، به پیش بینی آینده

می پردازد و از این رو دارای اطلاعاتی است که برای اقدامات دراز

مدت مدیران مفید است.

9.جهت گیری آینده اولویت ها را مشخص می کند و تصمیم های امروز

را در پرتو پیامد های آینده اتخاذ می کند.

جایگاه سازمانی برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های کوچک و بزرگ به طور

متفاوتی شکل گرفته و اجرا می شود. در سازمان های کوچک، روش

برنامه ریزی بیشتر جنبه غیر رسمی داشته و اغلب اوقات تابع نظرات

فردی مدیر است. او اهداف و استراتژی های آتی را تعیین کرده و غالبا

به طور شفاهی و تلویحی به زیر دستان ابلاغ می کند. اما در سازمانهای

بزرگ برنامه ریزی استراتژیک تابع نظم خاصی بوده و به طور فردی

انجام نمی گیرد و بنابراین نیاز به تشکیلات و جایگاه خاصی در سازمان

دارد. همانطور که از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک مستفاد می گردد،

گروهی از متخصصان و کارشناسان برنامه ریزی به همراه مدیران عالی

و سیاست گذاران سازمان، باید در امر برنامه ریزی استراتژیک

همکاری نمایند. در سازمان های متمرکز، گروه برنامه ریزی در سطوح

عالی سازمان قرار گرفته و عنان برنامه ریزی به دست مدیران بالاست.

در سازمان های غیر متمرکز، گروه های تخصصی کوچک تر با مدیران

میانی و پایه، کار برنامه ریزی را انجام می دهند. البته آنان نیز برای

انجام مرحله اول از نظرات مدیران عالی سازمان بهره می گیرند. شاید

مناسب ترین جایگاه برای برنامه ریزی استراتژیک در سازمان ترکیب و

تلفیقی در رده های مختلف سازمان و مشارکت دادن مسئولان سطوح

مربوطه در امر برنامه ریزی است. بدین ترتیب کار جمع آوری

اطلاعات، احصای اهداف و استراتژی های ممکن،انجام پیش بینی های

لازم و سایر امور فنی با سهولت بیشتری انجام شده و به علت حضور

مسئولان سطوح مختلف در امر برنامه ریزی، انگیزه عمل و ضمانت

اجرای استراتژی های انتخابی افزایش می یابد و تشکل سازمانی قوی تر

می گردد.

البته عواملی چون نوع عملیات سازمان، حساسیت های ماموریت های آن

و طرز تلقی های مدیران، در جایگاه سازمانی برنامه ریزی استراتژیک

تاثیر می گذارد. به فرض، مدیرانی که مایلند به تنهایی تصمیم گیری

نموده و مستقلا عمل نمایند، مسلما در تعیین استراتژی ها نیز به همین

ترتیب عمل می کنند و یا مدیرانی که به برنامه ریزی استراتژیک اعتقاد

چندانی ندارند یا ثباتی برای شغل خود احساس نمی کنند، به برنامه ریزی

استراتژیک بها نداده و جایگاهی برای آن قائل نخواهند بود.

مدل های برنامه ریزی استراتژیک

مدل های برنامه ریزی استراتژیک سازمان های بزرگ:

تاکنون مدل های زیادی از برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان های

بزرگ ارائه شده است. برخی از مدل های مهم عبارتند از:

1.مدل فرآیند برنامه ریزی جامع تایلر

2.مدل گلوئگ

3.مدل رابسون

4.مدل استینر

5.مدل ماندی و پرمیاکس

6.مدل هیل: هیل این مدل را در سال 1992 مطرح نمود. در این مدل از

تحصیل محیط درونی و محیط بیرونی استراتژی مناسب مشخص میشود

و با استراتژی گذشته سازمان مقایسه می شود. در صورت تعارض بین

استراتژی آینده و گذشته، موارد تعارض مشخص شده و با استفاده از

سیستم اطلاعات، تغییرات لازم در ساختار و سیستم کنترل ایجاد می شود

و نهایتا برای اجرای استراتژی جدید ساختار و سیستم کنترل مناسب

طراحی و اجرا می شود.

7.مدل دیوید: این مدل نسبت به مدل هیل از جامعیت بیشتری برخوردار

است. دراین مدل در حقیقت سه گام اساسی برداشته می شود و در هر

کدام مراحلی را باید طی کرد.

این مدل توسط دیوید در سال 1994 بیان شد. این مدل در سه مرحله

طراحی می شود:

مرحله اول: تدوین استراتژی

مرحله دوم: اجرای استراتژی

مرحله سوم: ارزیابی استراتژی

8.مدل رایت: رایت این مدل را در سال 1992 بیان کرده است. این مدل

دارای پنج مرحله اصلی است. همه مراحل تحت تاثیر نظام اطلاعاتی

است.

9.مدل برایسون:

این مدل شامل یک فرآیند پیوسته و تکرار پذیر می باشد که پیش از اتخاذ

هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می یابد. در این

جا این فرآیند در قالب ده مرحله شرح داده می شود. از خصوصیات این

فرآیند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می تواند در بازنگری یا

تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.

مراحل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر

می باشد:

1.توافق اولیه:در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای

سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این سازمان ها،

واحد ها، گروه ها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند

مشخص گردیده و توجیه برنامه ریزی حاصل می شود.

2.تعیین وظایف: در این مرحله هدف این است که سازمان و افراد آن

وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح به آن ها محول شده است

شناسایی نمایند.

3.تحلیل ذینفعان: تحلیل ذینفعان پیش درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه

ماموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است چرا که رمز

موفقیت در بخش دولتی و غیر انتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان

است.

4.تنظیم بیانیه ماموریت سازمان: ماموریت سازمان جملات و عباراتی

است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزش های حاکم بر

سازمان و نحوه پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می کند.

5.شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط

است. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی،

اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط

قوت و ضعف آن ها برای سازمان تعیین می گردند. در راستای شناخت

محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی ها،

خروجی ها، فرآیند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می گیرند.

6.تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قالب

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک است. هدف این مرحله تعیین انتخاب

هایی است که سازمان با آن ها مواجه است.

7.تعیین استراتژی ها: به منظور پرداختن به هریک از موضوعات

استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب

برنامه ها، اهداف، طرح ها و... بیان می شوند. این اقدامات استراتژی

نامیده می شود.

8.شرح طرح ها و اقدامات: از این مرحله به بعد از مدل برایسون

مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می گردد. در این

مرحله به منظور اجرای هریک از استراتژی های انتخاب شده تعدادی

طرح و اقدام تعریف می گردد.

9.تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله توصیفی از شرایط

آینده سازمان در صورت به کارگیری استراتژی های تدوین شده و

استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان ارائه می شود.

10.برنامه عملیاتی یک ساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات

تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت های تعیین شده توسط

تصمیم گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت

و کنترل طرح ها واقدامات انجام می شود.

مدل های برنامه ریزی استراتژیک سازمان های کوچک:

در رابطه با برنامه ریزی استراتژیک سازمان های کوچک مدل زیادی

توسعه نیافته است. از بررسی منابع مختلف سه مدل شناسایی شد. این

مدل ها عبارتند از:

1. مدل برنامه ریزی استراتژیک پایه ای

2. مدل مازور

3. مدل فرای و استونر

برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتی

برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. تجارب

اخیر مبین آن است که رویکرد های برنامه ریزی استراتژیک که در

بخش خصوصی تدوین شده اند می توانند به سازمان های عمومی و

غیر انتفاعی و همچنین جوامع و دیگر نهادها کمک کنند تا با محیط های

دستخوش تغییر، برخوردی مناسب داشته و به شیوه ای کارسازتر عمل

کنند. البته این به آن معنا نیست که همه رویکرد های برنامه ریزی

استراتژیک بخش خصوصی در بخش های عمومی و غیر انتفاعی به

یک اندازه کاربرد داشته باشد.

برایسون مدل های برنامه ریزی استراتژیک را بررسی کرده و شرایط

به کارگیری آن ها در بخش های عمومی و غیر انتفاعی مورد تحلیل

قرار می دهد و در نهایت خود رویکردی ارائه می دهد که در بخش های

عمومی و غیر انتفاعی قابل کاربرد باشد.

موانع بالقوه پیشرفت برنامه ریزی استراتژیک

1.عدم اعتقاد مدیران اجرایی سازمان

2.بزرگی یا کوچکی بیش از اندازه گروه برنامه ریزان برای در بر

گرفتن تمامی رهبران و تصمیم گیران

3.نداشتن فرهنگ برنامه ریزی

4.عدم تعهد لازم در قبال استفاده از زمان و سایر منابع

5.افزایش کار روزمره و وجود فشارهایی که برنامه ریزی کردن را تحت الشعاع قرار می دهد

6.عدم تطبیق الگوی برنامه ریزی استراتژیک با شرایط خاص خود

7.عدم تمایل به داشتن تصویری ایده آل از آینده

8.پرهیز از تصمیم گیری های مشکل، عدم موفقیت در تعیین اولویت ها و بودجه برنامه ای

9.عدم موضع گیری مثبت

10.علاقه و پشتکار ناکافی برای اتمام مرحله برنامه ریزی

11.رها کردن مرحله اجرای برنامه و فرآیند ایجاد تغییر

12.بی توجهی به نتیجه برنامه استراتژیک

13.تناقض در مسیر فکری یا اولویت های حرفه ای با واحد های سازمانی مختلف

یک برنامه ریزی استراتژیک خوب باید . . .

1.مسائل عملکردی حساس را مورد توجه قرار دهد.

2.بین آنچه سازمان قادر است و آنچه دوست دارد انجام دهد توازنی

صحیح برقرار کند.

3.دوره زمانی کافی برای پر کردن شکاف عملکردی در نظر بگیرد.

4.دوراندیشانه باشد، موقعیت پایانی آینده را نشان دهد.

5.انعطاف پذیر باشد(پذیرای تغییرات باشد).

6.راهنمای تصمیم گیری در سطوح پایین تر(عملیاتی،تاکتیکی و فردی)

باشد.

نتیجه گیری

هرچند که برنامه ریزی استراتژیک دارای محدودیت ها و بعضی تنگناها

است، ولی کاربرد صحیح آن توسط مدیران متفکر می تواند نتایج مثبتی

به بار آورد. به عقیده آلفرد مارشال، اقتصاددان مشهور انگلیسی اگر

تمامی سرمایه ها و ابزار تکنیکی و مسائل موجود فنی در جهان به

یکباره دستخوش تباهی شود، ولی دانایی مدیران در رده استراتژیک باشد

در مدت کوتاهی جامعه پویا وشکوفا می گردد. بنابراین در راه اجرای

برنامه ریزی استراتژیک کاربرد آموزش های لازم در این زمینه برای

مدیران ضروری است. برنامه ریزی استراتژیک دیدگاه استراتژیک را

در سازمان تقویت می کند و سبب می شود که اعضا در محدوده زمان

حال باقی نمانند و به افق های دوردست توجه کنند. به کارگیری برنامه

ریزی استراتژیک سبب می شود که بینش مشترکی در بین اعضا و

سازمان به وجود آید.

در اجرای برنامه ریزی استراتژیک باید به فرهنگ سازمان و شرایط

فرهنگی محیط نیز توجه کافی مبذول داشت. به طور مثال، در جامعه ای

که تقدیر گرایی بینش غالب مردم است، استفاده از فرآیند برنامه ریزی

استراتژیک مشکلات و معضلاتی را برای جامعه و سازمان ها به وجود

می آورد. مدیریت برنامه ریزی استراتژیک را به عنوان یک وسیله

می بیند و نه یک هدف، بنابراین سازمان ها باید برنامه ریزی

استراتژیک را گامی در جهت رسیدن به اهداف خود تلقی کنند.

منابه نزد مدیر سایت محفوظ است

+ نوشته شده در  یکشنبه ۵ بهمن۱۳۹۳ساعت 22:38  توسط احمدرضا هدایتی دزفولی  | 

کشاورزی از یک روستای دورافتاده چندین کیلومتر را از بین برف‌های یخ زده با سختی طی می‌کند تا خود را به کلیسای روستای همسایه برساند تا در مراسم عبادت روز یکشنبه شرکت کند. وقتی به کلیسا می‌رسد به جز کشیش فرد دیگری به کلیسا نیامده بود.

کشیش می‌گوید: «فکر نکنم اجرای مراسم ارزش داشته باشد، بهتر نیست ما هم به خانه‌های گرم‌مان برویم و یک قهوه داغ بخوریم؟» و انتظار دارد که تنها شرکت‌کننده مراسم نیز با او هم‌نظر باشد.

کشاورز می‌گوید: «خب، من فقط یک کشاورز ساده هستم، اما وقتی به دام‌هایم علوفه می‌دهم، اگر فقط یکی از آنها جلو آمده باشد، مطمئناً گرسنه رهایش نمی‌کنم.»

کشیش که شرمنده شده بود، شروع به اجرای مراسم کرد؛ زنگ کلیسا را به صدا درآورد، سرودها و دعاهای مختلف را خواند و انواع موعظه و بیانات را گفت که دو ساعت طول کشید و در پایان اشاره کرد که صرفنظر از میزان نیاز، ما باید وظایف‌مان را انجام دهیم و به خاطر درسی که کشاورز به او داده بود از او تشکر کرد.

کشیش در حالی که با کشاورز از کلیسا خارج می‌شدند پرسید: «خوب بود؟»

کشاورز گفت: «خب، من فقط یک کشاورز ساده هستم، اما وقتی به دام‌هایم غذا می‌دهم، اگر فقط یکی از آنها جلو آمده باشد، مطمئناً آن را مجبور نمی‌کنم همه آنچه را که برای همه آورده‌ام، بخورد!»

+ نوشته شده در  یکشنبه ۱۴ دی۱۳۹۳ساعت 12:58  توسط احمدرضا هدایتی دزفولی  | 

عنوان : مدیریت بحران سازمانی

استاد راهنما: دکتر احمدرضا هدایتی

دانشجو: سعید رضایی

مقدمه: 

تعریف اضطرار Crisis عبارتست از اتفاقی که بطور معمولی روی می دهد و در محدوده کوچکی برای عده خاصی روی میدهد و باز گرداندن این شرایط به شاریط عادی کار دشواری نیست مانند آتش سوزی یک واحد مسکونی – دزدی و ... . تعریف disaster  حادثه یا فاجعه یا بلاء حوادثی که بروز آنها موجب به بار آمدن خسارات تلفات زیادی خواهد شد. (مقیاس وسیع تر) حادثه گویند. بحران نیز عبارت از شرایطی است که در آن با غافلگیری، کمبود اطلاعات، و محدودیت زمان برای تصمیم گیری مواجه می شویم. سپس با بهره گیری از فناوری نوین جهت کاهش تلفات جانی و مالی باشیم.

 

تعریف بحران: Crisis 
بحران: یعنی بهم خوردن روند عادی و طبیعی زندگی انسان. 
بحران: یعنی ایجاد بی نظمی و اختلال در زندگی و باعث بهم خوردن توازن و تناسب بین نیازها و منابع است.
در شرایط بحران توازن موجود از بین می رود.
نیازهای انسان-یعنی مسکن-غذا-پوشاک-کمک های پزشکی و درمانی (بهداشت) و اشتغال.
بحران: در نتیجه یک سری عوامل طبیعی و غیر طبیعی شامل زلزله، سیل، طوفان،آتش سوزی، خشکسالی، سونامی، حجوم بیماریهای واگیر، جنگ و . . .

 

حادثه یا فاجعه: Disaster 
مخرب ترین بلایای طبیعی: زلزله است. ایران بر روی کمربند زلزله، آلپ-هیمالیا، واقع شده است. بطوریکه از سال 1363 تا 1368 بیش زا 2 میلیون نفر جان خود را از دست دادن. بعنوان مثال زلزله خرداد 69 سنجیل رودبار بیش از 45 هزار نفر کشته و 10 هزار نفر زخمی و بیش از 41 هزار نفر آواره و حدود 200 هزار واحد مسکونی تخریب شده است.
- سیل:
طغیان آب و سرازیر شدن سیل براثر بارندگی شدید و بمدت زمان کوتاه و شدت زیاد منجربه سیل و سیلاب و روان آب شهری و روستایی می گردد.
بعنوان یکی از بیشتری عامل مرگ و میر انسانها در جهان و کشور است و برابر آمار سازمان ملل متحد در 25 سال گذشته بیش از 5/1 میلیون نفر از سیل آسیب دیدن.
پدیده بالا آمدن سطح آب دریاها و اقیانوسها که برابر پیش بینی دانشمندان تا سال 1010 میلادی بدلیل افزایش دمای سطح زمین بدلیل افزایش جمعیت و فعالیتهای تولیدی و ذوب  شدن یخ های قطبی آب سطح دریاها تا اندازه 1 متر افزایش خواهد یافت و بحث های فعالیتهای زمین زایی و جابجایی صفحه زیر دریاها و ایجاد سونامی های شدید و تخریب آن در کشورها قابل پیش بینی است.

 

-بحران ناشی از فن آوری:
حوادثی که در اثر آنها علمی مانند انفجار مواد شیمیایی و شیوع مواد سمی و یا تغییرات اکولوژیکی و دارویی مثل آنفولانزای پرندگان یا آنفولانزای خوکی در جهان . . .

-بحران های سیاسی:
مثل بوجود آمدن جنگ ها- آشوب های اجتماعی که منجربه قتل عام و کشتار انسانها و تخریب منازل مسکونی و تولیدی می گردد.
طی 8 سال جنگ ایران و عراق 213 هزار نفر شهید، 350 هزار نفر معلول و 40 هزار نفر اسیر و 1 هزار میلیارد دلار خسارت. 
نقش مدیریت بحران:
عملی است کاربردی و با استفاده از تجزیه و تحلیل بحران های گذشته و با کمک علم و فن آوری در جستجوی یافتن راه حل یا ابزاری که بوسیله آن:
 1-بتوان از وقوع بحران پیشگیری شود 2- یا ابزار مقابله با آن آماده شود. 
اقدامات: 
1-شامل هشدار بموقع به ساکنین 
2-تامین آوارگان بی سرپناه 
3- حفظ امنیت عمومی
4-تخلیه آثار حادثه
5-بازگرداندن جامعه به شرایط عادی
6-تقویت روحیه انسانی و بهداشت روانی.
تعریف جامعه مدیریت بحران:
مدیریت بحران  علمی است کاربردی که با شناخت مشاهدت و تجزیه و تحلیل داده ها بصورت سیستمی جهت یافتن ابزار و راه حلهایی که بوسیله آن از یک سو بتوان از وقوع فاجعه پیشگیری کرد و یا مقابله نمود و از سوی دیگر در صورت وقوع آن نسبت به امداد رسانی و بهبود اوضاع اقدام نمود . 
اهداف مدیریت بحران:
1-در درجه اول رفع شرایط بحران و اضطرار است.
2-بازگرداندن سریع جامعه به حالت عادی.
3-کاهش آسیب های ناشی از بحران چه جانی و چه مالی.
4-کاهش اثرات بحران در جامعه و مقابله با آن با کمترین  هزینه ها.
5-ایجاد آمادگی در جامعه برای مقابله با بحران.
6-بازسازی مناطق بحرانی از لحاظ فیزیکی و روانی و فرهنگی.
7-ایجاد تمرین و آموزش و مانورها در مناطق جهت آمادگی برای مقابله با بحران برای مدیران و مردم.
فرایند یا مراحل مدیریت بحران:
-شامل یک سری مراحل هماهنگ یکپارچه است که شامل چهار مرحله می گردد:
1-مرحله پیشگیری
2-مرحله آمادگی
3-مرحله مقابله
4-مرحله بازسازی
که با اجرای این فرایند در موقع بروز بحران می توان آسیب ها و خسارات و هزینه های جانی و مالی را به حداقل رساند.
1-پیشگیری یعنی: کلیه اقداماتی که موجب پیشگیری از وقوع بحرانها و سبب جلوگیری از آثار مخرب بحران در جامعه می شود. 
احداث سدها: جلوگیری از طغیان رودخانه
مقاوم سازی ساختمان در مقابل زلزله
آمادگی:
کلیه اقدماتی که دولت ومردم را قادر به عکس العمل سریع و بموقع و کارا در موقع بروز بحران می نماید. 
الف-افزایش برنامه های ضد بحران       ب- آموزش و تمرین
اقدامات مورد نیاز در مرحله آمادگی پیش از بحران:
1-تهیه نقشه های آسیب پذیری  یا مناطق پر خطر شهری، روستایی و صنعتی.
2-تهیه طرح های تبدیل آسیب پذیری و ایمن سازی.
3-تهیه طرح های اجرایی در خصوص استقرار کاربریها و امکانات مورد نیاز پیش از وقوع بلایا و اعلام خطر.
4-تعیین شرح وظایف و تعداد کمیته های مورد نیاز برای مرحله امداد اولیه – استفاده سوخت – مرحله بازسازی.
5-تعیین مکانهای مناسب جهت اسکان موقت.
6-تعیین گروه ها و شرکت ها- سازمانهای دولتی و خصوصی جهت مرحله بازسازی.
7-تعیین ماشین آلات سبک و سنگین و ابزار و عوامل اجرایی بازسازی و امداد و نجات.

 

تاریخچه مدیریت بحران:
واژه بحران یا Crisis بیش از 5 قرن پیش مطرح شد. عبارت امروزی مدیریت بحران برای اولین بار توسط مک فامارو- با توجه به امکان درگیری موشکی  آمریکا و کوبا- عنوان گردید. و با موضوع مدیریت بحران در بلایای طبیعی اولین بار در سال 1989 در هشتمین کنفرانس جهانی زلزله در آمریکا توسط دکتر فرانس پریس مطرح شد.
در ایران در تاریخ 17/3/1348 قانون پیشگیری و مبارزه با خطرات سیل به تصویب مجلس رسید و بعد در سال 1386 قانون مدیریت بحران کشور به تصویب مجلس رسید که به صورت سازمان شکل گرفت.
پدافند غیر عامل:
مجموعه اقداماتی که جهت مقاوم سازی تجهیزات و تاسیسات کشور در برابر آسیب های عمدی و غیر عمدی و کاهش آسیب پذیری نیروی انسانی و مراکز حیاتی کشور و کنترل و بازگرداندن سریع جامعه به شرایط عادی است. بیشترین توجه به توان دفاعی کشور در موقع بحران می باشد و مراکز حیاتی مثل مراکز بیمارستانی- مراکز تولید موشکی- پالایشگاههای نفت و گاز- نیروگاه های هسته ای و غیره – تاسیسات شریانی و زیر ساخت ها.
شهرسازی و مدیریت بحران شهرها:
در مفهوم کلی عوامل متعدد در بهم زدن توسعه پایدار شهرها نقش دارند که به دو دسته تقسیم می شوند:
 1-حادثه های طبیعی 2-حوادث انسان ساخت می توان تفکیک کرد.
امروزه یکی از عوامل مانع توسعه پایدار شهرها حوادث طبیعی است که به دلیل عدم مطالعه و برنامه ریزی و عدم آمادگی و مقابله مناسب با آن تلفات و خسارات سنگینی را بر مردم و دارایی های آنها وارد می کند که بعضی از آنها جبران ناپذیر هستند.
از آناجائیکه حوادث طبیعی پیشینه ای به درازای عمر زمین دارند در حالیکه انسان دارای تمدنی کمتر از چندین هزار ساله و دانشی کمتر از چند صد سال دارد. پس همواره باید با استفاده از فناوری و اطلاعات و داده ها و شناخت و تسلط کافی بر سه عنصر زمان - مکان و ابزار اطلاعات در کاهش خسارات و در شهرها و مجتمع های زیستی اعمال مدیریت کرد.


-مفهوم مدیریت ریسک:  
اقداماتی که باید برای به حداقل رساندن خسارات و اختلالات احتمالی در جوامع انجام شوند را می گویند. یا فرایندی که با بررسی عوامل اجتماعی – اقتصادی و سیاسی موثر در شناخت ریسک و میزان مقبولیت شهروندان از حداقل خساراتی که در نتیجه یک حادثه بدست می آید. 
تفاوت مدیریت بحران با مدیریت ریسک:
مدیریت ریسک فرایندی با استفاده از عوامل اقتصادی اجتماعی و سیاسی جهت حداقل رساندن خسارات حوادث  در جامعه است. اما مدیریت بحران با بکار گیری همه اجزای مدیریت بحران برای اجرای مدیریت ریسک بطوریکه شامل همه آسیب ها در سطوح ملی- دولتی و خصوصی و هماهنگ سازی آن جهت کاهش آسیب و بازسازی آن با استفاده از چهار مرحله مدیریت بحران(1-پیشگیری-2-آمادگی-3-مقابله-4-بازسازی)

الگوی جامع مدیریت بحران (الگوی سلسله مراتبی):
در سال 2006 تعدادی از متخصصان مدیریت بحران در دانشگاه تورنتو کانادا گرد آمدند تا یک الگوی جامع و یکپارچه مدیریت بحران را تعیین کنند که الگوی سطح بندی با سلسله مراتبی توسط آقای ایان دیویس ارایه گردید که شامل 4 سطح بوده:
1-اصل الگوی اخلاقی.
2-اصل الگوی استراتژیک.
3-اصل الگوی تاکتیکی.
4-اصل الگوی اجرایی.
1-اصول اخلاقی :
عبارت است از دستیابی به بازتوانی کامل پس از بحران ها و فرهنگ سازی و پایبند سازی همه گروه های ذینفع.
2- اصول استراتژیک:
تاکید بر برنامه ریزی قبل از بحران برای پایه ریزی اساسی جوامع در مقابل بحران.
3-اصول تاکتیکی:
ظرفیت سازی و توانمند سازی مدیران و مقامات دولتی از طریق آموزش و تربیت کارکنان.
4-اصول اجرایی:
نظارت و استفاده از فناوری جهت ایجاد جامعه توانمند در برابر بحران  از طریق ارزیابی برنامه ها و اجرای اصول مقاوم سازی و بازتوانی جامعه.

 

Gis در مدیریت بحران:
سیستمهای اطلاعات جغرافیایی(Gis) به مجموعه ای از سخت افزارها-نرم افزارها و روند های طراحی شده برای مدیریت – تجزیه و تحلیل- مدلسازی در نهایت نمایش داده های مکان مرجع برای حل مسائل پیچیده برنامه ریزی و مدیریت است.
این سیستم امکان بهره برداری مناسب از کلیه اطلاعاتی جغرافیایی و مکانی و انجام تحلیل های گوناگون را بر روی این اطلاعات فراهم می آورد.(اطلاعات مکانی بوسیله GPS) بدست می آید.

 

سیستم های Gis :
می توانند بعنوان یک ابزار قدرتمند جهت ارزیابی ریسک بلایای طبیعی همچون زلزله –سیل- خشکسالی- طوفان بکار گرفته شود و همچنین می توان با طبقه بندی – تجزیه وتحلیل داده ها و ارائه نقشه های گرافیکی میزان خطر وخطر پذیری در طیف گسترده دست آورد.
مدیریت بحران می تواند با استفاده از این نقشه ها می تواند مکان و تشخیص میزان و قدرت تخریب را بشناسد و همینطور می تواند جهت مقابله با آن قدرت تصمیم گیری و برنامه ریزی و تامین نبردها و امکانات و ابزار و تجهیزات مورد نیاز و راهکارهای مقابله با آن را پیدا کند.
-استفاده مناسب از زمان و در مکان بعمل آورد. (در نتیجه اثرات خسارات را کاهش دهد)

فصل دوم :

مدیریت بحران سازمانی

تعریف بحران سازمانی :

مفهوم بحران می‌تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یک دیدگاه مدیریت استراتژیک به بهترین وجه قابل درک است (2).
«لاری اسمیت» رئیس مؤسسه بحران واژه بحران را به این صورت تعریف می‌کند: یک اغتشاش عمده در سازمان که دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد(3). 
یک بحران سازمانی فقط یک فاجعه‌ مانند یک رکود اقتصادی، سقوط یک هواپیما و یا محدود کردن شرکتهایی نیست که باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی می‌شوند بلکه می‌تواند دارای شکلهای متنوعی مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتیبانی کننده، تحریم کردن محصولات، اعتصاب، شایعات هسته‌ای جنجال‌آمیز، دزدیده شدن، رشوه‌دهی و رشوه‌خواری، درگیری خصومت‌آمیز، بلایای طبیعی در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سیستم اطلاعات سازمانی و یا سیستم اطلاعات شرکتهای مادر است. 
یک بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید می‌کند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهانی بروز نمی‌کنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌ای دارند که مشکلات و معضلات بالقوه‌ای را نشان می‌دهند. بحران شباهت جالبی با یک مدل زیست‌شناختی دارد، گون زالز ـ هیرو و پرات (1996) پیشنهاد می‌کنند که یک بحران می‌تواند شبیه به مکانیسمی باشد که مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول یا مرگ را طی می‌کند. در زبان چینی واژه «ویجی» (WEIJI) معادل واژه بحران است که معنای خطر و فرصت را می‌دهد. این لغت اساس و شالوده مدیریت بحران را آشکار می‌کند یعنی: وقتی اداره کردن به درستی صورت گیرد یک خطر به عنوان یک بحران می‌تواند یا پیشگیری شود یا اثرات آن کاهش می‌یابد و یا حتی تبدیل به یک فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هایی از موفقیت را در خود دارد، همان طور که ریشه‌های شکست را نیز می‌تواند در خود داشته باشد (4).
در تعریف بحران سازمانی بهتر است بین بحران(CRISIS) و واقعه ناگوار(DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» بین این دو تفاوت قائل شده و می‌گوید: بحران توصیف کننده شرایطی است که در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد در حالی که منظور از واقعه ناگوار این است که شرکت با تغییرات مصیبت‌بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که کنترل کمی بر روی آنها دارد (5).

 

انواع بحران :
برای اینکه بتوان بحرانها را شناسایی و تفکیک کرد بهتر است که آنها را دسته‌بندی کرده و مبناهایی را برای تفکیک آنها در نظر گرفت. 
الف ـ طبقه‌بندی بحرانها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها: بعضی از بحرانها به صورت ناگهانی و یک دفعه به‌وجود می‌آیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان می‌گذارند. به این بحرانها، بحرانهای ناگهانی (ABRUPT CRISES) می‌گویند. 
در مقابل این بحرانها، بحرانهای تدریجی (CUMULATIVE CRISES) وجود دارند که از یکسری مسائل بحران‌خیز شروع می‌شوند و در طول زمان تقویت شده و تا یک سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدا می‌کنند. برای مقایسه بحرانهای ناگهانی و تدریجی می‌توان از 6 ویژگی کلیدی استفاده کرد. بحرانهای ناگهانی باسرعت به‌وجود می‌آیند ، قابلیت پیش بینی کمی دارند ،صراحت و روشنی آنها متمرکز است، آشکارند، از یک رویداد مشخص یک‌دفعه‌ای شروع می شوند، در یک زمان ثابت به وقوع می پیوندند، و از عدم انطباق سازمان با یک جنبه یا تعداد کمی از جنبه های محیطی حاصل می شوند.در مقایسه، بحرانهای تدریجی ،به صورت تدریجی و تجمعی به وجود می آیند، قابلیت پیش بینی زیادی دارند، واضح و روشن نیستند، نقطه شروع آنها از یک سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بیشتر می شود و از عدم انطباق سازمان با چندین جنبه از محیط به وجود می آیند (6). 
 
ب ـ طبقه‌بندی بحران از دیدگاه «پارسونز»: پارسونز سه نوع بحران را بیان می‌کند که عبارتند از :
1 ـ بحرانهای فوری: این بحرانها دارای هیچگونه علامت هشداردهندة قبلی نیستند و سازمانها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه‌ریزی برای دفع آنها نیستند. 
2 ـ بحرانهایی که به صورت تدریجی ظاهر می‌شوند: این بحرانها به آهستگی ایجاد می‌شوند. می‌توان آنها را متوقف کرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت. 
3 ـ بحرانهای ادامه‌دار: این بحرانها هفته‌ها، ماهها و یا حتی سالها به طول می‌انجامند. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحرانها در موقعیتهای متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزان عظیم بودن این وقایع. 
می‌توان از سه معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقه‌بندی و شناسایی بحرانها استفاده کرد و می‌توان از این طریق به مدیران نشان داد که چه زمانی یک پدیده و یا یک مشکل می‌تواند تبدیل به یک بحران شود. 
«بورنت» با استفاده از این سه معیار و نیز معیار تعداد گزینه‌های واکنش یا پاسخگویی، ماتریسی را برای طبقه‌بندی بحرانها پیشنهاد کرده که در آن 16خانه وجود دارد. سطح تهدید در دو سطح بالا و پایین ،تعداد گزینه‌های واکنشی در دو طبقه کم و زیاد، فشار زمانی در دو حد کم و شدید ، و درجه کنترل در دو سطح بالا و پایین در نظر گرفته شده اند. پدیده ها در این 16خانه به چهار سطح دسته‌بندی شده‌اند. سطح یک زمانی است که سطح تهدید پایین، تعداد گزینه های واکنشی زیاد ، فشار زمانی کم ودرجه کنترل بالا است. سطح چهار زمانی است که سطح تهدیدها بالا ،تعداد گزینه های واکنشی کم یا زیاد ، فشار زمانی شدید و درجه کنترل پایین یا بالا باشد. «بورنت» می‌گوید هرچه سطح پدیده یا مشکل از سطح یک به سطح چهار نزدیک شود احتمال تبدیل آن مشکل یا پدیده به یک بحران بیشتر می‌شود (7).
ج ـ طبقه‌بندی بحرانها از دیدگاه «میتراف»: وی برای طبقه‌بندی بحرانها از دو طیف استفاده می‌کند. یک طیف داخلی یا خارجی بودن بحرانها را مشخص می‌کند. اینکه بحران در داخل سازمان به‌وقوع می‌پیوندد یا در خارج از سازمان. طیف دیگر فنی یا اجتماعی بودن بحرانها را نشان می‌دهد. همان‌طور که در نمودار شماره 1 ملاحظه می‌شود محور افقی نمودار بحرانهای داخلی و خارجی را از هم متمایز می‌سازد و محور عمودی، بحرانها را از حیث ماهیت فنی یا اقتصادی بودن در مقابل اجتماعی یا سازمانی بودن تفکیک می‌کند؛ به این ترتیب، می‌توان چهار وضعیت کلی را متمایز ساخت. در نمودار مذکور، برای هر وضعیت کلی، نمونه‌هایی از بحرانهای شناخته شده، مشخص شده‌اند. برای مثال، بحران ناشی از «تعمیم نمادین» (در وضعیت 4)، حاکی از شرایطی است که «موقعیت یک سازمان» فقط به خاطر آنکه نام آن، تداعی منفی می‌کند، به خطر می‌افتد، برای مثال کسانی که به طور افراطی طرفدار حقوق حیوانات هستند، به آن دسته از تولیدکنندگان مواد غذایی که در استفاده از گوشت حیوانات زیاده‌روی می‌کنند، آسیب می‌رسانند. هرچه این گونه اقدامات عجیب و غریب‌تر باشند، افزایش آمادگی مدیران برای رویارویی با بحرانهای ناشی از آنها، ضرورت بیشتر دارد (8).

 

مدیریت بحران براساس نظرات «پیرسون» و «کلایر»، مدیریت بحران عبارت است از، تلاش نظام‌یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذی‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحرانها و یا مدیریت اثربخش آن در زمان وقوع (9). 
عده‌ای می‌گویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشکیل شده است که عبارت است از مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت کلیدی صورت گیرد: تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان، ایجاد یک سناریویی که بدترین حالت ممکن را نشان دهد، و تعریف رویه‌ای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیتهایی قبل از وقوع بحران.
در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمرکز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتی که مورد تمایل عموم باشد، مشخص کردن یک نفر به‌عنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیامها و گزارشها به صورت حرفه‌ای در رسانه‌ها. بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد: شناسایی عوامل ایجاد کننده بحران برای استفاده‌های آینده و برقراری ارتباط با ذی‌نفعان برای آگاه‌سازی آنها از نتایج و اثرات بحران (10).
مدیریت بحران فرایندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع برای انجام این فرایند باید بدترین وضعیتها را برنامه‌ریزی و سپس روشهایی را برای اداره و حل آن جستجو کرد (11). 
اگر مدیریت بحران را برنامه‌ریزی برای کنترل بحران تعریف کنیم در آن صورت چهار مرحله را برای برنامه‌ریزی برای کنترل بحران باید به انجام رساند. نخست باید پدیده‌های ناگوار پیش‌بینی شوند، سپس باید برنامه‌های اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید تیم‌های مدیریت بحران تشکیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تکمیل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا در آورد (12).
الف ـ پیش‌بینی بحران و بررسی نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر: در ممیزی بحران از روشهای منظمی برای یافتن نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر استفاده می‌شود. هنگامی که مدیران یک سلسله از پرسشهایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می‌کنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می‌گیرند. در این مرحله، ممکن است استفاده از «طبقه‌بندی بحرانها» مفید و مثمرثمر باشد. وقوع برخی از بحرانها نظیر مرگ ناگهانی یکی از مدیران کلیدی، برای همة سازمانها محتمل است؛ از این رو به راحتی قابل تصور است؛ ولی باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگیهای خاص خود، ضربه‌پذیریهای خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی کند؛ برای مثال سقوط هواپیما یک بحران مصیبت‌بار و قابل تصور برای شرکتهای هواپیمایی مسافربری است. 
ب ـ تهیه برنامه اقتضایی برای مواجهه با بحران: برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با بحرانهای احتمالی، در قالب یک مجموعه برنامة پشتیبانی تنظیم می‌گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌های اقتضایی باید به گونه‌ای تنظیم شوند تا حتی‌المقدور؛ کلیه علایم هشدار دهندة حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی‌سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش‌بینی کنند. در تنظیم برنامه‌های اقتضایی باید کاملاً به جزئیات امور توجه شود؛ به طوری که حتی گاهی باید پیش‌بینی کرد که در هنگام مواجهه با بحران، چه کسانی باید از رسانه‌های جمعی برای آگاه ساختن مردم از وقوع یک سانحة مصیبت‌بار استفاده کنند. همچنین باید مشخص شود که دقیقاً در چه شرایطی چه اقداماتی باید صورت پذیرد و در صورت عملی نشدن اقدامات اولیه، چه اقداماتی باید جایگزین آنها گردند، در برخی از سازمانها، یک نفر را به عنوان «سخنگوی سازمان» معرفی می‌کنند تا پاسخگوی پرسشهای مطبوعات و رسانه‌های جمعی باشد و در مواقع بروز حوادث بحرانی، با مردم ارتباط برقرار کند. همچنین گاهی فهرستی از اسامی افراد و مدیرانی که باید در جریان وضعیتهای بحرانی و اضطراری قرار گیرند تهیه می‌شود و در اختیار عوامل ذیربط قرار می‌گیرد. در مواردی نیز شماره تلفن‌های برنامه‌های رادیو و تلویزیون محلی، در دفتر کار مدیران قرار دارند (13). 
حداقل سالی یکبار باید برنامه‌های اقتضایی مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراین، ممیزی بحران نیز باید بهنگام شود. البته در صورت ضرورت باید در فواصل زمانی کوتاه‌تری برای بهنگام‌سازی ممیزی بحران و تنظیم برنامه‌های اقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران اقدام کرد. 
ج ـ تشکیل تیم مدیریت بحران و آموزش نیروی انسانی: تیم‌های مدیریت بحران در سازمانها با گروه‌های ضربت در نیروی انتظامی که برای برخورد با وضعیتهای فوق‌العاده (مانند گروگانگیری) تشکیل می‌شوند، شباهت دارند. این گروه‌ها برحسب نوع بحرانهایی که احتمال وقوع دارند، از تخصصهای متعدد و متنوعی برخوردار می‌گردند. برای مثال تیم بحران وزارت نیرو ممکن است از یک کارشناسی مصاحبه با مطبوعات، یک مهندس برق، یک کارشناسی امور مشترکان و یک مشاور حقوقی تشکیل شود. قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاه کردن به موقع و اثربخش مردم، از ویژگیهای اصلی و ضروری هر تیم مدیریت بحران است. 
 
یک تحقیق از جانب مؤسسه مدیریت آمریکا نشان می‌دهد که بعد از وقوع حادثه 11 سپتامبر 2001 در آمریکا تشکیل تیم‌های مدیریت بحران در شرکتهایی آمریکایی افزایش یافته است طوری که قبل از وقوع این حادثه 38 درصد از شرکتهای دارای تیم مدیریت بحران بوده‌اند ولی بعد از آن، در سال 2002 حدود 54 درصد و در سال 2003 حدود 62 درصد از شرکتهای آمریکایی دارای تیم مدیریت بحران شده‌اند (14). 
د ـ تکمیل برنامه‌ها از طریق اجرای آزمایشی: گروه‌های کنترل کننده بحران را می‌توان مانند گروه‌های ورزشی و یا تیم‌های اطفای حریق آموزش داد و برای افزایش «تجربه کار گروهی»، «اثربخشی»، و «سرعت در واکنش» تحت تمرین و آزمایش قرار داد. در این مرحله، استفاده از «فنون شبیه‌سازی»، «تمرین عملی»، و «تقلید کردن» بسیار سودمند است. البته مدیریت عالی باید از این گونه تمرینها حمایت کند تا انگیزة افراد برای ایفای نقشهای خود افزایش یابد و تمرین‌کنندگان، اهمیت کار خود را دریابند، بنابراین، باید سیستم‌های اثربخشی و مناسبی برای پاداش دادن به تلاشهای کارکنان در این زمینه استفاده شود تا آنان به تمرین جدی برای رویارویی با بحران برانگیخته شوند (15).

ضرورت مدیریت بحران جهان به طرف تشکیل دهکده جهانی در حرکت است. ما در یک جامعه جهانی به سر می‌بریم که اجزای آن به وسیله یک سیستم بسیار پیچیده به هم مرتبط شده‌اند. هنگامی که یک نفت‌کش غول‌پیکر در آلاسکا دچار سانحه می‌شود، یا زمانی که در یک کارخانه در هند گاز سمی نشت می‌کند و یا آنگاه که یک فروند هواپیما در «لانگ ای لند» سقوط می‌کند، در همان لحظه مردم دنیا از این خبرهای ناگوار آگاه می‌شوند و خبرها با سرعت نور به همه جا می‌رسند. پس از چند دقیقه مردم در سراسر دنیا از این رویدادها آگاه می‌شوند. رسانه‌ها و مردم بی صبرانه در انتظار شنیدن واقعیتها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند. مسئولیت این اقدام برعهده کسانی است که عملیاتی اثربخش مدیریت بحران را برنامه‌ریزی و اجرا می‌کنند. برای جلوگیری از شدید شدن بحرانها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها در مقابل تهدیدات و وقایع ناگوار وجود مدیریت بحران ضروری است. ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصی، شرکتها مشتریان خود را و سازمانهای غیرانتفاعی اعتبار و اعضای خود را از دست بدهند. همچنین دولتها متحمل دردسرهای فراوان شوند (16). 

شرکتهایی که دارای برنامه‌های مدیریت بحران هستند قادر خواهند بود: 
* روابط کاری با رسانه‌های خبری برقرار کنند و افرادی را در ادارات شناسایی کنند که به آنها در اشاعه اخبار برای عموم یاری می‌رسانند؛
* برای دعوای قضایی و شکایات حقوقی آمادگی لازم را داشته باشند؛
* در مواقع اضطراری اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند؛
* دغدغه خاطر مدیران اجرایی را به حداقل برسانند،
* رسوائیهای مالی را کنترل کنند،
* تأثیر وقایع بحرانی را برشهرت سازمان به حداقل برسانند،
* تخصص و تعهد سازمانی را برای مواجهه با بحران افزایش دهند. 
مدلهای مدیریت بحران 

الف ـ مدل مدیریت بحران تیری و میتراف: تیری و میتراف اظهار می‌کنند که مدیریت اثربخش بحران سازمانی، جدا از نوع بحران، شامل اداره کردن پنج مرحله مشخص است که بحرانها طی می‌کنند: (1) شناسایی یا ردگیری علائم، (2) آمادگی و پیشگیری، (3) مهار ویرانی، (4) بهبود، (5) یادگیری. این مدل با شناسایی یا ردگیری علائم بحران شروع می شود وسپس با فرایند یادگیری از مرحله بهبود به‌پایان می پذیرد و سپس نتایج یادگیری به مرحله اول برمی‌گردد و این چرخه همین‌طور ادامه می یابد.
پر واضح است، دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مدیریت پیش‌فعال بحران را شامل می‌شود. هر تلاش یا فعالیتی در طول این مراحل کمک زیادی به شناسایی، پیشگیری و یا جلوگیری از بحرانهای بالقوه در مراحل اولیه می‌کند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند که هر فعالیتی در طی آنها صورت می‌گیرد به عنوان فعالیتهای واکنشی یا منفعل هستند که تلاشی است در جهت مقاومت و یا کنترل شدید بر یک بحران ظاهر شده و یا حداقل کردن ویرانیهای احتمالی آن.
به صورت مقایسه‌ای، مدیریت پیش فعال بحران اهمیت ویژه‌ای برای هر سازمان بازرگانی دارد زیرا سازمان را در بسیاری از جنبه‌ها برای رویارویی با موقعیتهای بحرانی ناخواسته و غیرقابل انتظار آماده خواهد کرد و آن را در یک موقعیت مساعد در زمان وقوع بحران قرار می‌دهد. برای پیدایش یک چنین مدیریتی باید سه فعالیت اصلی صورت گیرد: (1) ایجاد یک برنامه مدون بحران، (2) تشکیل تیم مدیریت بحران، و (3) آموزشهای منظم پرسنل برای مواجهه با بحرانها (17). 
ب ـ مدل واکنشی در مقابل مدل پیش فعال: اساساً، در موقعیت‌های بحرانی از دو روش به بحران می‌نگرند: واکنشی1 و پیش‌فعال. سازمانها هم می‌توانند علائم هشداردهنده را نادیده بگیرند و با وقوع بحران نسبت به آن واکنش نشان دهند و هم می‌توانند خود را برای رویارویی با بحران و مدیریت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پیامدهای ناشی از بحران مشخص نمی‌شوند ولی در حالت دوم نه تنها فرصتهایی را برای اداره بحران فراهم می‌سازد بلکه حتی می‌تواند به دفع بحران منجر شود(18).
در مدل واکنشی، تصمیمات مربوط به بحران در حین یا بعد از وقایع اتخاذ می‌شود ولی در مدل پیش‌فعال ، تصمیم‌گیرندگان شکلهای مختلف بحران و نیز برنامه‌های مواجهه با آنها را پیش‌بینی می‌کنند. اولین مرحله در مدل پیش‌فعال، تجزیه و تحلیل آسیب‌شناسی بحران است که سعی می‌کند نقاط آسیب‌پذیر در سازمان و نیز عوامل مؤثر در وقوع بحران شناسایی شود. «اسلاتر» مدلی را برای شناسایی عوامل مؤثر در بحران سازمانی ارائه داده است. در این مدل ویژگی‌های مدیریتی و سازمانی بر اثربخشی تصمیم اثر می گذارند و سپس متغیرهای محیطی و رقابت به همراه اثربخشی تصمیم ، میزان حرکت به سوی بحران را شکل می دهد (19).
متغیرهای محیطی و تغییرات ناگهانی در محیط شامل تغییراتی در بازارها، عرضه‌کنندگان و تأمین‌کنندگان، عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و … هستند. 
ویژگیهای مدیریتی عبارتند از : توانائیها و ویژگیهای نیروی انسانی و نیز توانمندیهای مدیران، شیوه‌های رهبری آنها که تأثیر زیادی بر نوع تصمیمات و توانایی سازمان برای مواجهه با بحران دارد. 
ویژگی‌های سازمانی شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعملهای اجرایی و کنترل و … هستند که بر موقعیتهای وقوع بحران تأثیر می‌گذارند. 
ج ـ چرخه عمر بحران و دیدگاه استراتژیک نسبت به آن: چرخه عمر بحران بیان می‌دارد که هر بحران چندین مرحله را طی می‌کند. طبقه‌بندی بحران براساس چرخه عمر آن، در مشخص کردن استراتژی‌های مواجهه با بحران در هر یک از مراحل عمرش و حتی چگونگی متوقف کردن بحران برای مدیران مفید است. جدول شماره 1 چرخه عمر بحران را از دیدگاه سه صاحبنظر بیان می‌کند. 

نتیجه گیری:

مدیریت بحران سازمانی به عنوان فرایندی نظام یافته است که طی این فرایند سازمان تلاش می کند بحرانهای بالقوه را شناسایی و پیش بینی کند. سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. برای اجرای این فرایند باید مشخص شود که بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامات پیشگیرانه و یا هر اقدام مناسب، تصمیم درستی اتخاذ کرد و روشهای صحیحی به اجرا آورد.

فصل سوم :

تلفیق مدیریت بحران در راهبردهای سازمان 

 اهمیت و ضرورت موضوع 

موضوع اصلی فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک در خصوص طراحی استراتژی‌های رقابتی است که شرکت را قادر می‌سازد تا یک موقعیت مناسب در محیط صنعت و برای مواجهه با سایر سازمانها، پیدا کند. و نیز در جهت شناسایی موقعیتی است که شرکت می‌خواهد در آینده به طرف آن حرکت کند. این دیدگاه تهاجمی و پیش‌نگر، مسائل بالقوه‌ای را که می‌تواند باعث ایجاد مشکلاتی در سازمان شود نادیده می‌گیرد. با وجود موفقیتهایی که استراتژی‌های برنامه‌ریزی شده برای سازمان به ارمغان می‌آورند بسیاری از شرکتها توجه کافی به موضوعات زیر ندارند: 
کپی‌برداری سریع محصولات توسط رقبا، فرایندهای تکنولوژیک که برای بدترین اوضاع، سناریوسازی نشده باشند و قرار گرفتن شرکت در موقعیتی که وجهه عمومی خود را از دست بدهد. فرایند مدیریت استراتژیک، استراتژی‌هایی را حاصل می‌کند که از طریق آن سازمان بتواند در بازار رقابتی به فعالیت ‌پردازد ولی توجه کافی به اقدامات مناسب در مقابل بحرانهای غیرقابل انتظار و نامطلوب ندارد. وقوع این بحرانها می‌تواند موفقیت سازمان در بازار را به خطر بیاندازد طوری که سازمان با هزینه‌های بسیار زیاد مواجه شود، شهرت و معروفیت خود را از دست بدهد و نهایتاً حیات آن مورد تهدید قرار گیرد. پتانسیل وقوع چنین پیامدهایی می‌تواند مشوق اصلی برای مدیران باشد تا اعتقاد پیدا کنند که بین مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران ارتباط نزدیک وجود دارد. تلفیق فرایند مدیریت استراتژیک و دیدگاه مدیریت بحران می‌تواند آسیب‌پذیری فرایند مدیریت استراتژیک را به طرز چشم‌گیری کاهش دهد. 

فرایند مدیریت استراتژیک

الگوی فرایند مدیریت استراتژیک از سه جزء اصلی تشکیل شده است: صورتبندی استراتژی، اجرای استراتژی، و ارزیابی استراتژی. از دیدگاه صاحبنظرانی مانند شولز و جانسون این سه جزء در یک بستر از کنترل استراتژیک قرار می‌گیرند. به عبارت دیگر کنترل استراتژیک در زمینه قرار دارد. الگوی مدیریت استراتژیک در شکل شماره 1 نشان داده شده است. در مرحله صورتبندی استراتژی، جهت‌گیری کلی سازمان در آینده مشخص می‌شود و به موضوع برنامه‌ریزی توجه ویژه‌ای می‌شود. در این مرحله فرصتها و تهدیدهای محیطی، نقاط قوت و ضعف داخلی، چشم‌انداز و مأموریت سازمان و نیز اهداف بلندمدت سازمان تعیین می‌شوند و سپس، استراتژی مناسب برای سازمان انتخاب می‌شود. 
اجرای استراتژی همراه است با تعیین هدفهای سالانه، تدوین سیاستها، تخصیص منابع، تغییر ساختار کنونی سازمان، تجدید ساختار و مهندسی مجدد، تجدیدنظر در پاداش و برنامه‌های انگیزشی، کاهش دادن مقاومتهایی که در برابر تغییرات ایجاد می‌شود، وفق دادن مدیران با استراتژی، تقویت فرهنگی که پشتیبان استراتژی باشد، تطبیق فرایندهای عملیاتی با استراتژی، تشکیل واحد منابع انسانی اثربخش و در صورت لزوم، کاهش دادن نیروی انسانی. اگر در اجرای استراتژی وضع به‌گونه‌ای باشد که سازمان ناگزیر شود در مسیری بسیار جدید گام بردارد تغییر مدیریت بسیار ضروری است.
ارزیابی استراتژی شامل گرفتن بازخورد و بازنگری در عملکرد است تا اجرای برنامه‌ها و استراتژی‌های اتخاذ شده به خوبی صورت گیرد و سازمان به نتایج مورد نظر برسد. براساس اطلاعات به‌دست آمده از ارزیابی اجرای استراتژی، می‌توان مسائل و مشکلات سر راه را حل کرد و اقدامات اصلاحی مناسب انجام داد. اخیراً تئوری‌هایی مطرح شده است که در آن کنترل استراتژیک بر رویکرد آینده‌نگر جهت کنترل استراتژی‌هایی که برای حرکت به سوی آینده‌ای موفق، انتخاب شده‌اند، تاکید دارد. همچنین فرایند کنترل استراتژیک به‌خصوص کنترلهای هشداردهنده در الگوی مدیریت بحران، برای کنترل وقایع غیرقابل پیش‌بینی و ناگهانی، به سازمانها ارائه شده است.
 
تفاوتهای مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران
مدیریت بحران با تلاشهایی سر و کار دارد که می‌خواهد نقاط بحران‌خیز سازمان را شناسایی و انواع بحران را پیش‌بینی کند و اقداماتی را انجام دهد که از وقوع بحران پیشگیری کند و یا جلوی رویدادهایی که منجر به بحران می‌شود را بگیرد و اثرات بحرانهای غیرقابل اجتناب را تا آنجایی که امکان دارد به حداقل برساند. در حالی که مدیریت استراتژیک با صورتبندی، اجرا و ارزیابی استراتژی‌هایی که سازمان را به هدفهایش می‌رساند سروکار دارد. همچنین، زمانی که محققان و طرفداران این دو رشته را با یکدیگر مقایسه ‌کنیم می‌ببینیم که این دو رشته به صورت موازی هم هستند. این مقایسه می‌تواند در موضوعات زیر صورت گیرد: سوابق تحصیلی، سوابق کاری، دیدگاههای ذی‌نفعان این دو رشته، گرایشهای فرهنگی، پارادیم‌های غالب بر آن افراد، ساختار هدفها و دیدگاههای آنها نسبت به محیط.
در حالی که هم مدیریت استراتژیک و هم مدیریت بحران یک موضوع بین رشته‌ای هستند ولی مبانی و سرچشمه‌های آن متفاوت از یکدیگرند. کسانی که در زمینه مدیریت بحران فعالیت دارند و تحقیق می‌کنند عموماً در زمینه‌هایی مانند اقتصاد، جامعه‌شناسی، روانشناسی، علوم سیاسی، روابط عمومی، مدیریت دولتی، علوم محیط زیستی، مهندسی شیمی، علوم کامپیوتری و ارتباطات فعال هستند. در مقابل، محققان و مبلغان مدیریت استراتژیک در زمینه‌هایی مانند سیاست کسب و کار، مدیریت عمومی سازمان، کسب و کار و محیط آن، کسب و کار بین‌المللی و رفتار سازمانی آموزش دیده‌اند. این مبانی نشان می‌دهد که هر دوی این مدیریتها نوظهور هستند. به عنوان مثال، میتراف و پاوچانت، می‌گویند، اقتصاددانان بحرانها را برحسب حرکت منفی در متغیرهای اقتصاد کلان و شکست سیاستهای دولتی می‌نگرند. جامعه‌شناسان بحران را در بی عدالتی موجود در جامعه می‌دانند، روانشناسان یک بحران را به عنوان بی هویتی افرادی و یا پوچ‌گرا شدن انسانها تعریف می‌کنند و علم مدیریت، بحران را براساس میزان اثراتی که بر سازمان دارد، ساز و کارهایی که برای کنترل نیاز است و مدیریت ایمنی تعریف می‌کند. 
اگرچه در متون فعلی برای مدیریت بحران، یک ماهیت استراتژیک قائل می‌شوند ولی در متون قبلی این رشته را به عنوان مدیریت پدیده‌های نوظهور می‌دانستند که باید تصمیمات تاکتیکی و اقدامات فوری برای اداره پیامد نوظهور اتخاذ کند.
دیدگاه مدیریت بحران هم عوامل بالقوه سازنده و هم عوامل بالقوه مخرب سازمان، قابلیت اعتماد سیستم‌های چندگانه در سازمان و نیز استفاده از تکنولوژی نوین پیچیده را مورد ملاحظه قرار می‌دهد. یکی از پیامدهای خوب این دیدگاه تحقیق و تفحص در خصوص موارد زیر است: چگونه سازمانها می‌توانند محیط بیرونی و اکوسیستم را تهدید کنند؟ چگونه انسانها به وقایع ناگوار پاسخ می‌دهند و در مقابل آن دفاع می‌کنند؟ و چگونه سازمانهایی که دائماً خود را اصلاح می‌کنند می‌توانند خود را حفظ کنند؟ در مقابل، طرفداران مدیریت استراتژیک تمرکز دارند بر اینکه چگونه محیط برای سازمان فرصت و تهدید ایجاد می‌کند و چگونه سازمان می‌تواند برای خود مزیت رقابتی مداوم ایجاد کند. 
در حالی که عملکرد مالی از مهمترین هدفهای مدیریت استراتژیک است طرفداران مدیریت بحران کیفیت، امنیت و قابلیت اعتماد را به ساختار هدفها اضافه می‌کنند. 
مدیریت استراتژیک به دنبال منافع سهامداران، کارکنان، عرضه‌کنندگان، سرمایه‌گذاران، نهادهای دولتی، مشتریان به عنوان عمده‌ترین ذی‌نفعان، است در حالی که طرفداران مدیریت بحران موارد زیر را مبنای توسعه آن می‌دانند. نسلهای آینده، گروههای ذی‌نفع ویژه (مانند طرفداران محیط زیست)، سیاستمداران محلی، رقبای بومی، وقایع تروریستی و جامعه‌ستیزی. 
اگر بحثهای فوق در ذهن تداعی شود معلوم می‌شود که چرا این دو رشته به صورت جداگانه تکامل و توسعه یافتند. باوجود این تفاوتها، فرصت یکپارچه کردن این دو دیدگاه نیز وجود دارد. دیدگاه مدیریت بحران مکمل مدیریت استراتژیک است و می‌تواند با اضافه شدن به مدیریت استراتژیک قوت و توان آن را اضافه کند. به‌همین منظور در بخش بعدی شباهتهای بین این دو تشریح می‌شود.

شباهتهای مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران

میتراف و همکارانش، می‌گویند مدیریت بحران باید در فرایند مدیریت استراتژیک یکپارچه شود چون این دو در شش عامل با یکدیگر مشترک هستند. این وجوه اشتراک به‌این قرار است: بر روابط با محیط تأکید دارند، مجموعه پیچیده‌ای از ذی‌نفعان در آن حضور دارند، مدیریت ارشد سازمان با آنها سر و کار دارند، کل سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند، توصیفی از یک الگوی ثابت هستند و نمایانگر فرایندهای نوظهور هستند. درباره هر یک از این شش ویژگی در ادامه بیشتر بحث می‌شود. 
فرایند مدیریت استراتژیک با تغییرات سریعی سر و کار دارد که از محیط بیرونی نشأت می‌گیرند. این دیدگاه با دیدگاه سازمان به عنوان سیستم باز تطابق دارد. بررسی محیط اطراف سازمان و شناسایی تغییرات و اتفاقاتی که در آن رخ می‌دهد مشخص می‌سازد که سازمان باید از چه استراتژی‌هایی در جهت تطابق با محیط بیرونی استفاده کند. مدیریت بحران نیز از دیدگاه سیستم باز استفاده می‌کند زیرا باید پویاییهای بحرانها را بهتر درک کند و تلاشهایی را برای ادارة بحران انجام دهد. مدیریت استراتژیک از بررسی محیط خارجی شروع می‌کند و بعد به داخل سازمان می‌رسد (به عنوان مثال فرصتها و تهدیدهای محیطی را جستجو می‌کند) در حالی که مدیریت بحران در داخل سازمان شروع می‌کند و بعد به محیط بیرونی می‌پردازد (به عنوان مثال: شرکت می‌خواهد بر محیط بیرونی تأثیر بگذارد).
همان‌طور که محیط بیرونی نقش مهمی را در مدیریت استراتژیک سازمانها ایفا می‌کند ظهور ذی‌نفعان نیز نحوه مدیریت سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد. در این‌صورت مدیریت شرکت نقش ایجاد تعادل را بین خواسته‌های متفاوت ذی‌نفعان ایفا می‌کند (سهامداران، کارکنان، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، مشتریان، سرمایه‌گذارها و دولت مثالهایی از این ذی‌نفعان هستند). هر کدام از این ذی‌نفعان معیارها و چارچوبهای متفاوتی در مورد نحوة‌ عملکرد و اقدامات مدیریت دارند. در حالی که، مدیریت بحران با ذی‌نفعان دیگری نیز سر و کار دارد (مانند حامیان محیط زیست، تروریست‌ها،‌ خرابکاران و …) که در این صورت باید اقدامات پیشگیرانه‌ای را دربرابر بحرانها انجام دهد. 
برای اثر بخش بودن مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران، مشارکت مدیریت ارشد سازمان ضروری است. در فرایند مدیریت استراتژیک تیم مدیران ارشد و مدیر عامل، فرایندها را ساختار می‌دهند و هدایت می‌کنند و تلاشهای نمادینی را به مدیران واحدها ارائه می‌کنند. زیرا مدیران واحدها هستند که به‌طور واقعی درگیر اجرای استراتژی‌ها و برنامه‌ها هستند. در دیدگاه مدیریت بحران، نگرشهای مدیران ارشد، راهنمای کلیدی انجام فعالیتهای مدیریت بحران است و مشارکت مستقیم آنها در تیم مدیریت بحران در انجام وظایف آماده‌سازی بسیار حیاتی است. میتراف و پاوچانت (1992) دریافتند که ظهور بحرانها، میزان آمادگی در اداره بحران و اثربخش بودن تلاشهای مدیریت بحران همگی از فعالیتها و فرضیات مدیریت ارشد تأثیر می‌پذیرند. 
مدیریت استراتژیک مربوط به اداره کل سازمان می‌شود و تمامی سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد و به صورت مشابه، تلاشهای مدیریت بحران نیز در جهت اداره بحرانهایی است که پتانسیل ویران کردن کل سازمان را دارد و یا می‌تواند حیات صنعت و یا حتی محیط بیرونی آن را به عنوان یک کل بزرگتر به خطر بیندازد. 
اتخاذ استراتژی، ترکیب پیچیده‌ای از فرایندهای ثابت و فرایندهای نوظهور است. الگویی که برای اتخاذ استراتژی‌ها استفاده می‌شود از اقدامات و تصمیمات گذشته استفاده می‌کند تا یک روند ثابتی داشته باشد. از طرف دیگر، فرایندهای نوظهور استراتژی زمانی که سازمان می‌خواهد به موقعیتهای در حال توسعه و متغیر پاسخ دهد،‌ مشاهده می‌شود. محققان مدیریت بحران نیز ثباتی را در مفروضات مدیران ارشد و دیگر مدیران مشاهده کردند. این موضوعات با مستعد بودن سازمان برای بحران و یا آمادگی آن برای اداره بحران مرتبط هستند. از طرف دیگر، بحرانها می‌توانند نوظهور نیز باشند چون بحرانها هم از طرف محیط خارجی به سازمان تحمیل می‌شود و هم می‌تواند ناشی از اقدامات اعضای سازمان باشد (بحرانهای خارجی و داخلی).
یکی دیگر از شباهتهای این دو، این است که هر دوی آنها الگویی دارند که مراحل صورت‌بندی و اجرا، از جنبه‌های مهم فرایندهایشان هستند. هم طرفداران مدیریت استراتژیک و هم طرفداران مدیریت بحران می‌گویند این مراحل به صورت پیوسته در درون یک فرایند وجود دارند از این‌رو هر دوی آنها در بقای بلندمدت سازمان تأثیر می‌گذارند. 
 
فرایند مدیریت بحران مدیریت بحران به عنوان فرایندی نظام یافته تعریف می‌شود که طی این فرایند سازمان تلاش می‌کند بحرانهای بالقوه را شناسایی و پیش‌بینی کند سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند.
هیچ الگوی واحدی که بتواند تحقیق در خصوص موضوع مدیریت بحران را راهنمایی کند وجود ندارد محققان تمایل دارند هر کدام بر یک عنصر خاص از اجزای فرایند مدیریت بحران تمرکز کنند، میتراف و شریواستاوا (1987) بر حسابرسی بحران، نلسون ـ هارچلر (1986) بر تیم‌های مدیریت بحران، ترویت و کلی (1989) بر برنامه‌های مدیریت بحران، ریلی (1987) بر آمادگی در مقابل بحران، اشریدر (1990) بر یادگیری از وقایع ناگوار، پاوچانت و میتراف (1992) بر فعالیتهایی لازم برای آمادگی در مقابل بحران و نیز عهدنامه سازمانی برای مقابله با بحرانها تمرکز کردند و تحقیقهایی را انجام دادند. در هر صورت باید فرایندی از مدیریت بحران مطرح شود که همة عناصر فوق را در بر داشته باشد چون هر کدام از آنها قسمت مهمی از مدیریت بحران سازمانی هستند. در شکل شمارة 2 الگویی از فرایند مدیریت بحران نشان داده شده است. این فرایند از سه مرحله اصلی (صورتبندی مدیریت بحران، اجرای مدیریت بحران و ارزیابی مدیریت بحران) و شش عنصر تشکیل شده است.

ارائه یک مدل یکپارچهمدیریت بحران دارای ماهیت استراتژیک است و بین مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران ارتباط تنگاتنگی وجود دارد. خصوصیات، شباهتها و گرایشهای این دو کمک زیادی برای توصیف ارتباط بین آنها می‌کند. وقوع یک بحران سازمانی می‌تواند استراتژی جاری سازمان و اقدامات استراتژیک آن را تغییر دهد. از طرف دیگر، بدون انجام اقدامات استراتژیک در حوزة مدیریت بحران احتمال وقوع رخدادهای بحرانی نیز زیاد می‌شود. در این ارتباط باید بحران را هر نوع رخدادی تعریف کرد که وقوع آن اهداف اصلی یعنی سودآوری سازمان و حیات آن را به خطر می‌اندازد. 

باوجود ارتباطی که بین این دو وجود دارد، بسیار کم مشاهده شده است که در رشته مدیریت استراتژیک به بحرانهای داخل صنعت توجه شود و حتی موضوعات مدیریت بحران در برنامه آموزشی دانشکده‌های مرتبط با مدیریت استراتژیک قرار گیرد. معمولاً مدیران سازمانها در تعیین استراتژی‌ها و هدفهای سازمانی موضوع مدیریت شرایط اضطراری را نادیده می‌گیرند و در تعداد کمی از سازمانها برنامه‌ای برای مواجه شدن با بحرانها در کنار و برنامه‌های استراتژیک تهیه می‌شود.
الگوی ارائه شده از مدیریت بحران در شکل شماره 2 با الگوی فرایند مدیریت استراتژیک کاملاً ارتباط دارد. این ارتباط در الگوی تلفیقی شکل شماره 3 نشان داده شده است. این شکل نشان می‌دهد که در دو مرحله اصلی صورتبندی و اجرای استراتژی رویه‌های مدیریت بحران مستقیماً می‌تواند با این مراحل تلفیق شود. 
مرحله صورتبندی استراتژی با تهیه بیانیه مأموریت سازمان آغاز می‌شود. سپس فرصتها و تهدیدهای محیطی و نقاط قوت و ضعف داخلی تعیین می‌شود. در این گام به جای اینکه بر روی جنبه‌های مثبت عرضه محصولات تأکید شود یک حسابرسی بحران برای سازمان انجام می‌شود. این حسابرسی می‌تواند نواحی آسیب‌پذیر سازمان و نقاطی که پتانسیل بروز بحران دارند، را آشکار سازد. از این‌رو پتانسیل مخرب بودن تکنولوژی‌ها و سیستم‌های پیچیده جدید مورد ملاحظه قرار می‌گیرد. 
حسابرسی بحران سازمانی:

 برای ارزیابی عدم موفقیت سازمان در اداره حوزه‌های نیروی انسانی، تولید، ساختار، تکنولوژی، مسائل اجتماعی، سیاسی و سیستم‌های اقتصاد کلان، طراحی می‌شود. فرایندها و محصولات نیز از لحاظ پتانسیل آنها برای ایجاد موقعیتهای خطرناک مورد بررسی قرار می‌گیرند. سناریوهای بدبینانة گوناگون باید در کنار هم قرار گیرند تا اقتضائات بسیار بدبینانه تعیین شود. سازمان می‌تواند از جلسات طوفان مغزی برای ایجاد یک هم‌رأیی در خصوص چگونگی بروز بحران استفاده کند. برای ارزیابی اثرات محیط بر سازمان، سیستم‌های اجتماعی و تغییرات تکنولوژیکی ارزیابی می‌شوند. این حسابرسی کوچکترین احتمال اثرات شدید رخدادهای ناشی از ضعف سیستم‌های داخلی ومحصولات که بر روی مشتریان، کارکنان و یا محیط اثر می‌گذارد را آشکار می‌کند. این نتایج با نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل SWOT ادغام می‌شود و باعث می‌شود انتخاب استراتژی‌ها و برنامه‌ها با ملاحظات بیشتری صورت گیرد. برای دستیابی به استراتژی‌های واقعی تهیه بیانیه تعدیل شده مأموریت سازمانی و نیز اهداف بلندمدت ضروری است. بررسی همزمان SWOT و حسابرسی بحران درجه اعتبار استراتژی‌های انتخاب شده و امنیت اجرای آن را بیشتر می‌کند. 
گام بعدی در این مرحله تعیین استراتژی‌هایی است که برای سازمان ایجاد مزیت می‌کند. این مزیت می‌تواند ناشی از نقاط قوت داخلی، به حداقل رساندن نقاط ضعف داخلی، دفع تهدیدهای ناشی از سازمان یا محیط سازمانی و یا استفاده از فرصتهایی باشد که از محیط بازار و یا محصولات سازمان نشأت می‌‌گیرند. همان‌طور که ماتریس SWOT می‌تواند آلترناتیوهایی برای استراتژی‌های اثربخش و کارآ ارائه نماید، تکنیک‌های اجتناب از بحران و یا پیشگیری از آن، می‌توانند تجزیه و تحلیل این آلترناتیوها را کامل کنند. سه استراتژی اصلی در مدیریت بحران عبارتند از: پیشگیری از بحران، تمرین و آمادگی برای مواجه با بحران و اداره بحران در زمان وقوع. 
مرحله اصلی بعدی در فرایند مدیریت استراتژیک مرحله اجرای استراتژی است. این مرحله با تعیین سیاستهای سازمانی (رهنمودهای عمومی برای انجام اقدامات سازمانی) و هدفهای سالانه آغاز می‌شود. هدفهای سالانه در جهت رسیدن به هدفهای بلندمدت تعیین می‌شوند. در این گام، جزئیات برنامه‌های بحران صورت‌بندی می‌شود و به صورت مکتوب در می‌آید. این برنامه شامل مسئولیتهای پرسنل و مدیران نسبت به بحرانها و نیز رویه‌های اقدامات مورد انتظار است.

 پنج برنامه اصلی در اجرای مدیریت بحران عبارتند از:

تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان، داشتن برنامه مدون و اقتضایی برای بحران سازمانی، آموزش روشهای مدیریت بحران در سازمان طراحی سیستم‌های کنترل و ارزیابی دوره‌ای در سازمان؛ و ایجاد روابط عمومی و ارتباطات نزدیک با مراکزی که می‌توانند در هنگام بروز بحران به یاری سازمان بیایند. یکی از معروف‌ترین استراتژی‌های آمادگی در مقابل بحران تشکیل تیمهای مدیریت بحران است که می‌توانند در زمان وقوع بحرانهای ناگهانی اقدامات سریع انجام دهند تا اوضاع را به سوی وضعیت مناسب تغییر دهند. اعضای تیم مدیریت بحران می‌توانند شامل مدیرانی با مهارتهای عمومی مدیریت بحران و مجموعه‌ای از متخصصان گوناگون باشند که توانایی بروز عکس‌العمل سریع در مقابل بحرانهای مختلف را دارند. به عنوان مثال اعضای تیم مدیریت بحران می‌تواند شامل نمایندگانی از واحدهای زیر باشند: حقوقی، ایمنی، منابع انسانی، بهداشت و سلامت، تضمین کیفیت، کنترل عملیات و روابط عمومی. این گروه باید تحت حمایت مدیران عالی باشند و دارای اختیارات کافی در خصوص اتخاذ تصمیمات سریع و تخصیص منابع باشند. آنها باید توانایی اداره استرس‌های ناشی از بحران را داشته باشند و از انعطاف‌پذیری و خلاقیت در پاسخگویی به فشارهای ناگهانی برخوردار باشند. 
ارتباطات رسانه‌ای با جامعه به عنوان یک عامل کلیدی در موفقیت سازمان برای اداره موقعیت بحرانی است. این ارتباط می‌تواند یک اعتماد عمومی در جامعه برای سازمان به‌وجود آورد. پنهان‌کاری و نیز تأخیر در رساندن اطلاعات به عموم می‌تواند منجر به سوء ظن و بدگمانی شود. 
همانطور که در شکل شماره 3 نشان داده شده است، برنامه مکتوب بحران، ترکیب تیم‌های مدیریت بحران، جزئیات برنامه ارتباطات عمومی، برنامه‌های تمرینات مواجه با بحران و کسب آمادگی در مقابل آن و نیز طراحی سیستم‌های کنترل دوره‌ای، باید به تأیید مدیران ارشد و هیئت مدیره برسد. این فعالیتها از نظر زمانی موازی با فعالیتهای تخصیص منابع انجام می‌شوند. 
مرحله نهایی در فرایند مدیریت استراتژیک یکپارچه، ارزیابی میزان پیشرفت اجرای استراتژی‌ها و برنامه‌های بحران و نیز ارزیابی میزان رسیدن به هدفهاست. این ارزیابیها از طریق کنترل پس‌نگر و پیش‌نگر انجام می‌شود. اطلاعات به‌دست آمده از این مرحله در جهت حل مشکلات، انجام اقدامات اصلاحی و تعریف مجدد استراتژی‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرند. مهمترین کنترل‌های هشداردهنده از طریق شبیه‌سازی موقعیتهای بحرانی و نیز آموزش مواجهه با آن حاصل می‌شود. اگر با همه اقدامات پیشگیرانه باز هم بحران به‌وجود آمد کلیه برنامه‌های بحران مورد بازنگری قرار می‌گیرند و عملکرد فعالیتهای مدیریت بحران مورد بازبینی قرار می‌گیرد تا آمادگی بیشتر برای بحرانهای آینده به‌وجود آید.

 

+ نوشته شده در  شنبه ۱۳ دی۱۳۹۳ساعت 22:1  توسط احمدرضا هدایتی دزفولی  | 

23 دسامبر میلادی مصادف با دوم دیماه شمسی سالگرد زاد روزمیترا ، الهه مهر است ، به امید آنکه مهرورزی دوباره سراسر جهان را فراگیرد و شاد باش به مهر دوستان گیتی 

مبارک باد 

 چو ایران نباشد تن من مباد بدین بوم و بر زنده یک تن مباد

 

+ نوشته شده در  دوشنبه ۸ دی۱۳۹۳ساعت 2:51  توسط احمدرضا هدایتی دزفولی  | 

عنوان : مدیریت دانش

استاد راهنما: دکتر احمدرضا هدایتی دزفولی

دانشجو: قاسم بهروزی

 مقدمه

     امروزه در سازمان ها «مدیریت دانش» موضوعی مهم و حیاتی می باشد و با بکارگیری سیستم های مدیریت دانش می توان مزیت رقابتی بلند مدت را استمرار بخشید. در دسته بندی نظریه های بعضی صاحبنظران کسب و کار دهه 1980 (دهه جنبش کیفیت)، دهه 1990، دهه (مهندسی مجدد) و دهه 2000 دهه «مدیریت دانش» معرفی شده است. امروزه در همه سازمان ها از مسئله حرکت در جهت جامعه مبتنی بر مدیریت دانش بحث می شود. (6)

اصول مدیریت دانش در علوم مدیریت، موضوعاتی مختلف را شامل می شود. دلیل ایجاد این نگرش هم انتقال سیستم های اقتصادی صنعت مدار به جامعه های مبتنی بر دانش و توسعه اقتصاد دانش محور می باشد. (12)

در واقع «دانش و سرمایه فکری» پایه و اساس شایستگی های اصلی و نیز راهبردی برای عملکرد بهتر می باشد. در دستیابی به مزیت رقابتی پایدار، هم توجه به دانش موجود و استفاده موثر از آن و هم ایجاد ساختاری برای استفاده از دانش نوین اهمیت بسیار دارد. سازمان ها باید به همه این امور توجه داشته باشند؛ زیرا مدیریت دانش همچون یک استراتژی کاری همزمان در کل سازمان عمل می کند و ابزار پیشرفت برنامه کلی یک سازمان محسوب می شود. این ابزار در سازمان قدرت ایجاد می کند تا چالش بیرونی را برطرف سازد. پیتر دراکر عقیده دارد « راز موفقیت در قرن 21 همان مدیریت دانش است » بنابراین در سازمان های هزاره سوم اجرای مدیریت دانش ضروری شده و موسسات باید با برنامه ریزی برای اجرای آن اقدام کنند. (5)

هدف مدیریت دانش‌، بیشینه ­کردن­ سودآوری­ و اثر بخشی ­سازمانی است. در عصر دانایی ­و دانش محوری، مدیریت­ دانش ­از اهمیت ویژه‌­ای­ برخوردار شده ­است. مدیریت ­دانش ­اثر بخش، ­­به ­افرادی نیاز دارد ­که تجربه‌ای­ مفید ­در فراهم­کردن ­دانش دارند و افرادی ­حرفه‌­ای ­و با تجربه ­اند که ­دانش­ را فراهم­ می‌کنند ­و دردسترس کسانی ­قرار می­­‌دهند که­ مخازن اطلاعات سازمان ­را­­توسعه ­می­‌دهند. (25)

با افزایش ارزش دانش، منطقی به نظر می رسد که با مدیریت و ذخیره موثر دانش بتوان فرصتی برای ایجاد مزیت رقابتی ایجاد نمود. یک معماری مدیریت دانش کارا، با به کارگیری دانش مناسب هنگام نیاز، مزیت رقابتی به وجود می آورد. همچنین میزان تغییر و تحول در جذب کارکنان کاهش می یابد زیرا بخش عظیمی از دانش و تخصصی که فرد کسب کرده است در پایگاه دانش نگهداری می شود. (3)

 

1-1 - بیان مسئله

موضوع : بررسی ارتباط بین مولفه های مدیریت دانش در سازمانهای خدماتی 

                                              

مطالعه موردی: شهرداری کرج منطقه 3

عدم سازگاري دانش با محيط و نهادهاي اقتصادي ، سياسي ، اجتماعي و فرهنگي وابسته به آن از جمله چالشهاي مهم دربسياري ازکشورهاي در حال توسعه در نظر گرفته مي شود. اين نابهنگامي را مي توان با دو نگرش تجزيه و تحليل نمود شامل :

 الف- رويکرد جامعه شناختي  

 ب- رويکرد مديريتي

از ديدگاه جامعه شناختي، فقدان کليت و پيوستگي علم با نهادهاي مذکور مورد توجه قرار ميگيرد در حاليکه رويکرد مديريتي ناظر به ارتباط بين نظام علم و ساير نهادهاي اجتماعي مي باشد (22).

اگر در نظر بگيريم که امروزه جهاني شدن به مفهوم امکان برقراري ارتباط و تبادل در زمينه هاي اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي است ، در اين صورت لزوم نوعي هماهنگي در ضوابط و مقررات مربوط به تبادلات و ارتباطات اقتصادي ،اجتماعي وفرهنگي دا خل با خارج بيش ازپيش احساس مي شود.

مطالعه تطبيقي بين کشورهاي توسعه يافته و کشورهاي جهان سوم مشخص مي کند که وجود ناهماهنگي  بين مراکز علمي ، افراد خلاق و صاحبان انديشه از يک طرف و نهادهاي متکفل توسعه از طرف ديگرمنجر به گسستگي بين اين دو بخش شده و هيچ راهبرد مشخص و تعريف شده اي جهت ارتباط و هماهنگي بين آنها وجود ندارد نشانه هاي اين گسستگي عبارتند از (22).

در اقتصاد مبتنی بر دانش، ارزش پایدار از راه توسعه دارائیهای نامشهودی، نظیر: مهارتها، دانش نیروی کار، ارتباط شرکت با مشتریان و تامین کنندگان و ایجاد فضای سازمان نوآوری پذیر، ایجاد می‌شود. مدیریت دانش، یک فعالیت استراتژیک است برای ارزشمند شدن دانش و خلق دانش جدید از راه هم‌افزایی. کنترل و ارزیابی مدیریت دانش در سازمان، به عنوان عامل حیاتی در موفقیـت و دستیابی به اهداف چشم‌انداز بسیار مهم می باشد.

طبق تعریف داونپورت­ و پروساک­­ دانش به معنای ­جریان ­پیچیده‌ای ­از تجربیات­ ساخت­ یافته­، ارزشها، اطلاعات ­زمینه‌ای­ و­ بینش ­کارشناسی است ­که چارچوبی ­را ­برای ارزشیابی ­و­ تلفیق­ تجارب ­و ­اطلاعات ­جدید فراهم می‌کند ­که­ از ­تفکر ­افراد نشئت­ می گیرد.

 

1-2- اهمیت موضوع

         امروزه در اکثر سازمان ها به اهمیت مدیریت دانش و مزایای آن پی برده شده است. این مزایا باعث توجه روز افزون به مدیریت دانش شده است. مدیریت دانش مزیت رقابتی شرکت را در بازار افزایش می دهد. از طریق آموزش و بهسازی، همکاری، تقویت ساختار اجتماعی شرکت و ...

امروزه در تمامي سازمانهاي کوچک و بزرگ مديريت دانش بايد پياده سازي شود تا سازمانها از گردونه رقابت جهاني عقب نمانند.

 انعطاف‏پذيري و عکس‏العمل سريع در برابر شرايط متغير محيطي، استفاده بهتر از منابع انساني و دانش موجود نزد آنها و همچنين اتخاذ تصميمات بهتر، دستاوردهاي مديريت دانش براي سازمانهاي امروزي است و برخورد هوشمندانه با منابع دانش، خود عامل مؤثر و مهمي در موفقيت سازمانها به شمار مي‌رود.

در بيان دلايل اهميت موضوع مديريت دانش موارد زير را مي توان برشمرد:
1. رشد روزافزون مشاغلي كه بر پايه ايجاد و استفاده از دانش قرار دارند.
2. همگرايي فناوريهاي اطلاعات و ارتباطات و ظهور ابزارهاي نوين در اين زمينه
3. كاهش شكاف علمي و اقتصادي ميان كشورهاي غني و فقير
4. اشتغال‌زايي، بگونه‌اي كه درسال2002 ميلادي، 80 درصد شاغلان در پستهاي مرتبط با دانش، در كارهاي خدماتي سازمانهاي پيشرفته مشغول بكار بوده‌اند.
5. ايجاد ارزش افزوده قابل توجه با بكارگيري مديريت دانش
6. دانش موتور توليدكننده درآمد است
7. دانش يك دارايي مهم و استراتژيك سازماني است؛

بنابراین برای رسیدن به اهداف سازمان باید مدیریت دانش را پیاده سازی کنیم.

 

1-3- اهداف تحقیق

پس از مطالعه این تحقیق خواننده قادر خواهد بود.

1) مدیریت دانش را از چشم ابزار تاریخی، اقتصادی و فرهنگی سازمانی درک کند، مشتمل بر این که مدیریت دانش چه هست و چه نیست.

2) اهمیت و ضرورت مدیریت دانش در اثر بخشی شرکت و بهینه سازی کسب و کار را درک کند.

3) شناختی راجع به تکنولوژی هایی که در اجرای موفق مدیریت دانش نقش دارند را بدست آورد.

4) آشنایی با تاریخچه مدیریت دانش و مطالعات انجام شده در ارتباط با موضوع مدیریت دانش

5) پیاده کردن مدیریت دانش در سازمان ها و آشنایی با موانع پیاده سازی آن

 

1-4- سوالات تحقیق

1) مدیریت دانش چیست و ضرورت به کارگیری سازمان ها از این مدیریت را بیان کنید؟

2) نقش مدیریت دانش در سازمان ها به چه صورت می باشد؟

3) موارد بهره گیری مدیریت دانش در سازمان های امروزی به چه صورت می باشد؟

4) موانع استقرار مدیریت دانش در سازمان های امروزی چیست و راه حل های برطرف کردن آن؟

5) چه فن آوری هایی برای اجرای مدیریت دانش وجود دارد و مزایا و محدودیت آن کدام اند؟

6) ویژگی های سازمان دانش محور چیست و چگونه می توان در یک سازمان دانش محور دست یافت؟

7) ارتباط مدیریت تولید و مدیریت کنترل کیفیت با مدیریت دانش در چیست؟

1-5- قلمرو زمانی ومکانی تحقیق

این تحقیق که به صورت کتابخانه ای ودر سازمان فرمانداری شهرداری کرج منطقه3 می باشد که در بهار 1391 جمع آوری گردیده است.

ابتدا پرسشنامه ای 30 سوالی تدارک دیده شد که در پیوست ضمیمه گردیده است. در مرحله بعد این پرسشنامه در اداره شهرداری کرج منطقه3 بین 30 کارمند به طور نمونه گیری تصادفی توزیع گردید و پس از یک روز به جمع آوری آن پرداخته شد. سپس تحلیل داده ها و ثبت آن در تحقیق انجام شد. حال به بررسی مفهوم مدیریت دانایی می پردازیم.

1-6- شرح واژه ها و اصطلاحات تحقیق

1-6-1- مدیریت دانش

اغلب مدیریت دانش به صورت کلی تعریف شده و آن را به عنوان هر آنچه که سازمان برای داشتن نحوه ی انجام وظیفه شان نیازمندند، تعریف کرده اند. این تعریف از مدیریت دانش شامل دانش رسمی، قوانین، برنامه ها و رویه ها، دانش فنی ناملموس، مهارت ها و تجارب افراد است.

مدیریت دانش همه ی روش هایی است که سازمان دارایی های دانش را اداره می کند و آن شامل چگونگی جمع آوری، ذخیره سازی، به روز رسانی و ایجاد دانش است.  (2007,Rubitz & Wickramasinghe)

مدیریت دانش (KM) راهبرد بهینه سازی نظام مند و حساب شده تجاری است که به انتخاب، تلخیص ذخیره سازی، سازماندهی، دسته بندی و انتقال اطلاعات ضروری برای کسب و کار شرکت می پردازد به  گونه ای که عملکرد کارکنان و مزیت رقابتی شرکت را بهبود ببخشد.

مدیریت دانش رسیدن به اهداف سازمانی از طریق ایجاد انگیزه در کارکنان دانش و ایجاد تسهیلات برای آن ها با توجه به استراتژی شرکت است تا توانایی آن ها برای تفسیر داده ها و اطلاعات افزایش یابد.

 ( 1998 ,Grover & Madhavm)

اغلب شرکت های بزرگ امروزه دریافته اند که بخاطر مهارت ها و تجارب نیروی کارشان موفق بوده اند، نه به خاطر دارایی های فیزیکی که دراختیار داشتند و همچنین دریافته اند که حتی اگر برخی محصولات آنها از بازار جهانی کنار گذاشته شود، گذشت زمان و تغییر افراد آن شرکت ضروری است    ,Wickramasinghe)  2005(

1-6-2- سازمان دانش محور

مفهوم دانش صرفا به معنای انتقال آگاهی و اطلاعات نیست، بلکه منظور از دانش خلاقیت و پویندگی است. بر این اساس یک سازمان دانشی ایده ساز بوده و بکار گیرنده ایده های نو است و از این طریق به مزیت رقابتی دست پیدا می کند. ( الوانی ،1377)

دانپورت و پورساک )1998 ( مدیریت دانش را رویکردی ساخت یافته می دانند که رویه هایی برای شناسایی، ارزیابی، سازماندهی، ذخیره سازی و بکارگیری دانش برای تامین اهداف سازمان را درخود جای  می دهد.

از دیدگاه سازمان اندازه گیری مزایای مدیریت دانش بسیار مشکل است. در ابتدای این قبیل پروژه ها بررسی ها و هزینه ها به چشم می خورد. علت این است که این گونه پروژه ها معمولا از پایین به بالا ارائه می گردد به همین دلیل یکی از عوامل مهم موفقیت را جلب حمایت مدیران سطوح بالا می دانند.

1-6-3- اقتصاد دانایی

اقتصاد دانایی محور اقتصادی است که دانش به عنوان مهمترین منبع و یادگیری مهمترین فرایند آن است. دانش فقط مظهر کالاهای سرمایه ای نیست و در منابع سازمانی نیز جلوه می کند و در طی فعالیت های نوآوری و تحقیق و توسعه و همچنین از طریق کوشش های یادگیری پیوسته به میزان آن افزوده می شود. در اقتصاد های دانایی محور امروزی بنگاه ها و واحدهای صنعتی بطور فزاینده ای به نقش دانش به عنوان یک عامل اساسی درعملکرد اقتصادی آگاه هستند. هرچه بنگاه ها بزرگتر می شوند و ارتباطات آنها با صنایع تکنولوژی محور فزونی پیدا می کند، تمایل بیشتری از خود به برقراری خط مشی های مدیریت دانایی نشان می دهند. (2)

منابع: نزد مدیریت سایت محفوظ است

+ نوشته شده در  شنبه ۶ دی۱۳۹۳ساعت 20:50  توسط احمدرضا هدایتی دزفولی  | 

دون مارکویس: تعويق انداختن كارها، يعني هنر همراهي با گذشته!

 

آيا شما هم اهل به تعويق انداختن كارها هستيد؟ اين تست شامل عادات اصلي است كه اين گونه افراد دارند. با انتخاب گزينه هاي «بله» يا «خير» تعيين كنيد كه آيا هر يك از وضعيت هاي مطرح شده در مورد شما صادق است يا خير. برای انجام تست بر روی لینک زیر کلیک کنید.

http://www.mgtsolution.com/olib/954729146.aspx

+ نوشته شده در  یکشنبه ۳۰ آذر۱۳۹۳ساعت 7:45  توسط احمدرضا هدایتی دزفولی  | 

سلام آدرس زیر را نگاه کنید تصویری از 50 میلیارد سال نوری را خواهید دید،خیلی زیباست.

https://www.facebook.com/video.php?v=632496836828000&fref=nf
+ نوشته شده در  جمعه ۳۰ آبان۱۳۹۳ساعت 21:18  توسط احمدرضا هدایتی دزفولی  | 

ترجیع بند علی اکبر ع :

پاشیده ای از هم چه کنم پا شدنت را ؟
بگذاشته ام لای عبایم بدنت را
آنقدر که در کام تو اسرار عطش بود
با خاتم خود مُهر نمودم دهنت را
محشر شود آن روز که در وادی محشر ؛
بر باد دهی یوسف من پیرهنت را !
با بال ملائک زره ات بافته بودم
ترسم که بدزدند نخی از کفنت را
تو « مهدی » یاران منی ؛ خیز ز جایت
هی چشم به راهم پسرم آمدنت را !

اغراق اگر می کنم این بار خطا نیست
بر دوش تو باریست که بر دوش خدا نیست

آمیخت به دریای نمک نیشکرم را
تلفیق نموده است رسول و پسرم را
شمشیر بدست است ... ولی اینکه علی نیست
تشخیص ندادم پسرم را ، پدرم را
لب تر کن و بگذار که اشکی بفشانم
تا آب به آتش بکشد دور و برم را
فرق تو و فرق پدرم فرق ندارد
از دور نشانم نده مشک قمرم را !
ای مثنوی آن روز رباعی شده بودی
قیچی زده انگار خدا بال و پرم را

اغراق اگر می کنم این بار خطا نیست
بر دوش تو باریست که بر دوش خدا نیست

مانند نبی وارد میدان شده بودی
پس بر اثر تیغ « فراوان » شده بودی
می خواست تو را تا به در خیمه رساند
افسوس که چون موی ، پریشان شده بودی
بر روی عبا چید بهم ریخته ها را
کوتاه ترین سوره ی قرآن شده بودی
دیدی که «حسین» است فقط ؛ نیست بجز او
انگار همین تازه مسلمان شده بودی
لبریز شد از کنج لبانت می و معنا
آن روز تو « سالار شهیدان » شده بودی !

اغراق اگر می کنم این بار خطا نیست
بر دوش تو باریست که بر دوش خدا نیست

"حسین شیردل"
+ نوشته شده در  دوشنبه ۱۲ آبان۱۳۹۳ساعت 17:54  توسط احمدرضا هدایتی دزفولی  | 

عنوان: حسابداری مدیریت

محقق: دکتر احمدرضا هدایتی دزفولی

 چکیده

حسابداری مدیریت زاده  تحولات اوایل قرن نوزدهم است. شكل گیری سرمایه داری و جداشدنتدریجی مالكیت از مدیریت، پدید آمدن بنگاهها یی كه بر پایة سلسله مراتب سازمان یافته بودند، سمتگیری در جهت استفاده از مزیت نسبی و جدا شدن تولید از توزیع و به تبع آن ضرورت كنترل سود آوری، زمینه ساز پیدایش حسابداری مدیریت شد.از نیمة قرن نوزدهم با ایجاد كارخانجات پیچیده ماشین كاری و تنوع تولیدات، چالشهای جدیدی برای حسابداری مدیریت فراهم شد.مدیریت علمی و بنیانگذاران این مكتب كوششهای خویش را برای تفكیك و تبدیل فرآیندهای پیچیده به عملیات ساده  تولید( ساده سازی)، استانداردسازی تولید و فراهم ساختن امكان تعیین استانداردها و افزایش كارآیی آغاز نمودند.
فاصله شصت ساله 1925 تا1985 دوره ركود در تحولات حسابداری مدیریت شناخته می شود.رویداد مهمی كه این ركورد را پدیدآورد عبارت بود از«توسعه بازار سرمایه دار.

مقدمه

حسابداریمدیریت همواره ناگزیر ازهمراهی با دگرگونی های محیط تجارت بوده است. تحولاتی كه بویژه دردهة آ‌خر قرن بیستم در محیط تجارت جهانی (فشرده شدن رقابت و پیدایش شكل نوینی از شركتهای تجاری موسوم به شركتهای چالاك كه كالاها را با كیفیت برتر و قیمت هرچه نازلتر عرضه میكردند) بوقوع پیوست ، حسابداری مدیریت و رویه های آنرا تحت تأثیر خویش قرارداد. از اینرو به نظر می رسد كه در آستانة قرن بیست و یكم، حسابداری مدیریت در نظر یهو عمل به محیط تازهای وارد شود.

کلمات کلیدی : حسابداری ، مدیریت ، حسابداری مدیریت

تعریف حسابداری

حسابداری فن ثبت ،طبقه بندی و تلخیص فعالیتهای مالی یک مؤسسه در قالب ارقام و اعداد قابل سنجش به پول و تفسیر نتایج حاصله از بررسی این ارقام می باشد.با تعریف فوق دامنه کار بسیار وسیع گشته و در نتیجه اطلاعاتی که در مورد نحوه فعالیتهای مالی یک مؤسسه با انجام عمل حسابداری قابل دسترسی می باشد گسترش یافت. امروزه حسابداری از دامنه تخصصی گسترده ای برخوردار می باشد در رشته های تخصصی آنه شامل حسابداری دولتی ،حسابداری مالیاتی،حسابرسی ،بودجه بندی و...می باشد.
برای حسابداری تعاریف بسیاری وجود دارد در کتبهای قدیمی حسابداری را فن ثبت،ضبط،جمع آوری،تجزیه و تحلیل،اندازه گیری،طبقه بندی و تلخیص اطلاعات و معاملات مالی یا رویدادهایی که اثرات مللی دارند تعریف نموده اند . ولیکن امروزه ،حسابداری را دیگر فن نمی دانند بلکه آن را فرایند یا سیستم اطلاعاتی در نظر می گیرند و حسابداری را به آن گونه تعریف می کنند .
حسابداری دانشی است که با به کار گیری آن اطلاعات مربوط به معاملات و عملیات مالی و رویدادهای
دارای اثر مالی بر یک مؤسسه ،جمع آوری،تجزیه و تحلیل ،اندازه گیری ،ثبت ،طبقه بندی ،تجمیع و
تلخیص و گزارش می شود.

تعریف مدیریت

مدیریت فرایند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه‌ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می‌گیرد.

 تعریف حسابداری مدیریت:

حسابداری مدیریت عبارتست از فرآیند تشخیص، اندزه گیری، جمع آوری، تحلیل ، تهیه، تفسیر و ارزیابی و كنترل داخلی فعالیتهای سازمان برای تضمین و اطمینان از استفاده مناسب سرمایه. حسابداری مدیریت همچنین شامل تهیه گزارش مالی برای گرههای غیر مدیریتی همانند سهامداران، بستانكاران، اعتبار دهندگان و صاحب نظران مالی نیز می باشد.حسابداری مدیریت، یک سیستم اندازه‌گیری برای گرداوری اطلاعات مالی و عملیاتی است که فعالیت مدیریتی و رفتارهای انگیزه‌ای را هدایت می‌کند و ارزشهای فرهنگی را که برای به‌دست‌آوردن هدفهای استراتژیک سازمان لازم است خلق و حمایت می‌کند.

 سه عقیده کلیدی از حسابداری مدیریت ، این عقیده‌ها شامل:

ماهیت، محدوده، هدف و شاخصهای حسابداری است.
1ـ حسابداری مدیریت،از نظر ماهیت، یک فرایند اندازه‌گیری است.
2ـ محدوده حسابداری مدیریت شامل اطلاعات عملیاتی مانند نقص یا کمبود واحدهای تولیدشده است.
3ـ هدف از حسابداری مدیریت کمک به یک سازمان به‌منظور رسیدن به هدفهای استراتژیک کلیدی تعیین شده است.

پیشرفت سریع فناوری طی چنددهه‌ گذشته، مدیران سازمان‌ها را به فکر ایجاد سیستمی مناسب جهت برنامه‌ریزی و کنترل بهتر و اثربخش‌تر عملیات سازمان‌انداخته است.

سیستمی که اطلاعات مالي و غيرمالي متنوعي را در اختيار استفاده‌کنندگان، به ويژه «مديران هر سازمان» قرار دهد. نياز روزافزون به اطلاعات صحيح و بهنگام براي به کارگيري در فرآيند تصميم‌گيري مديران، به‌مقوله‌اي اجتناب‌ناپذير تبديل شده است. سيستم حسابداری مدیریت به عنوان مهم‌ترین زیرمجموعه سیستم اطلاعاتی مديريت، منبع اصلي ارائه اطلاعات به‌شمار مي‌آيد. از اين‌رو، در اين مقاله ابتدا به تعريف حسابداري مديريت و مباحث اصلي موجود در آن پرداخته، سپس به تفاوت‌های حسابداری مدیریت و مالی و در نهایت به بیان ضرورت‌های استقرار حسابداري مديريت در سازمان می‌پردازیم.

حسابداری مدیریت در مقایسه با حسابداری مالی، رشته علمی جدیدی محسوب می‌شود. در نتیجه، به موازات پیدایش راه‌های جدید تهیه اطلاعات برای کمک به مدیران، مفاهیم و ابزارهای حسابداری مدیریت نیز به تدریج تکامل می‌‌یابد. علاوه بر این، محیط سازمان‌ها به سرعت در حال تغییر هستند و حسابداری مدیریت نیز باید در تهیه اطلاعات به ترتیبی عمل کند که این تغییرات را منعکس سازد. به این ترتیب می‌توان اطمینان داشت که حسابداری مدیریت در آینده نیز همانند چنددهه قبل، ابزاری مناسب برای کمک به مدیران محسوب شود.

حسابداري مديريت، شامل طراحي و استفاده از حسابداري، در داخلسازمان است. در واقع حسابداری مدیریت را می‌توان فرآیند شناسایی،‌اندازه‌گیری، گردآوری، سنجش، تحلیل، تفسیرو ارائه آن گروه از اطلاعات مالی و سایر اطلاعات کمی و عملکردی تعریف کرد که توسط مدیریت به منظور برنامه‌ریزی، کنترل، ارزیابی عملیات و استفاده بهینه از منابع در داخل یکسازمان، یعنی حصول اطمینان از بهره‌برداری مناسب از منابع و در جهت پاسخگویی مناسب در قبال این بهره‌برداری، مورد استفاده قرار می‌گیرد(IFAC, 1998). در حسابداری مدیریت، با تاکید بر استفاده‌کنندگان درون سازمانی، اطلاعاتی‌اندازه‌گیری وگزارش می‌شود که مدیران سطوح مختلف یکسازمان را در اجرای اهداف تدوین شده برای آن سازمان مورد نظر، یاری دهد.

حسابداری مدیریت در جهت مقاصد داخلی سازمان‌ها و واحدهایانتفاعی خدمت می‌کند و بر خلاف حسابداری مالی که از طریق اصول و ضوابطی مشخص و از پیشتعیین شده با محدودیت مواجه است، از یک رشته قواعد ثابت و غیر قابل تغییر تشکیل نشده است. روش‌ها و قواعد حسابداری مدیریت برایکمک به سازماندر جهت دستیابی به هدف‌های مورد نظر، از طریق تصمیم‌گیری‌های مطلوب تدوین و اتخاذ می‌شود. به همیندلیل، روش‌های حسابداری مدیریت باید برای هر یک از سازمان‌ها متناسب با اوضاع و احوالی که دارند، طراحی و به کار گرفته شود. در واقع حسابداری مدیریتباید خود را با ویژگی‌ها و نیازمندی‌های سازمان مربوط تطبیق دهد.

علاوه بر اینبرخی از مفاهیمی که در حسابداری مدیریت به کارگرفته می‌شود، ممکن ست در حسابداری مالی کاربردی نداشته باشد. مثلا، در حسابداری مدیریت یکی از هزینه‌های موثر در تصمیمگیری‌ها، هزینهفرصت است که باید به گونه‌ای منطقی‌اندازه‌گیری و در تصمیم‌گیری‌های مربوط لحاظ شود. در حالی که در حسابداری مالی لحاظ کردن این هزینه جایگاهی ندارد. در مجموع حسابداران مدیریت این آزادی عملرا دارند که هر نوع اطلاعاتی را که مدیریت سودمند بداند، برای آنان فراهم کنند.

جوهره مدیریت، تصمیم‌گیری است و تصمیم‌گیری ذاتا با رویدادهای آتی سروکار دارد. به همین دلیل، حسابداری مدیریت برخلاف حسابداری مالی که اساسا بر اطلاعاتگذشته تمرکز دارد، عمدتا فراهم‌کننده اطلاعاتی با ماهیت جاری و آتی است. علاوه بر این، اطلاعات حسابداری مدیریت برای آنکه بتواند مدیران سطوح مختلف سازمان را در تصمیم‌گیری‌ها و ارزیابی‌ها کمک کند، ناگزیر باید به شکل تفصیلی و در اسرع وقت در دسترس قرار گیرد. نهایت اینکهاطلاعات حسابداری مدیریت هنگامی سودمند واقع می‌شود که مربوط، صحیح، قابل اعتماد و در صورت برآوردی بودن، بر رویه‌های صحیح برآورد مبتنی باشد.

همانگونه که قبلا بیان شد، تاکید اساسی حسابداری مدیریت بر عرضه اطلاعاتبرای برنامه‌ریزی و کنترل توسط مدیریت است.

سيستم حسابداري مديريت، مي‌تواند در موارد زير به مديران کمک کند:

1- درک روابط محلی و معلولي: حسابداري مديريت مي‌تواند درخصوص این‌که چه موضوعی باعث هزينه شده است يا چرا ظرفيت خالي يا غيرقابل استفاده براي توليد وجود دارد و همچنین تعیین میزان آثار آن به مدیریت کمک کند.

2- تشخيص فعاليت‌هايي که ارزش‌افزوده ايجاد نمي‌کنند يا کارآيي ندارند: حسابداري مديريت با تشخيص فعاليت‌ها يا وظايف ناهماهنگ يا تکراري، به طراحي مجدد فرآيندهاي کاري کمک مي‌کند.

3-درک ارتباط بين اجزاي مختلف يک زنجيره ارزش: اطلاعات حسابداري مديريت مي‌تواند تاثيرفعاليت‌هاي واسطه يا تامين‌کننده رابر قیمت تمام شدهنهایی محصول، نشان دهد.

4- تشخيص گلوگاههاي فرآيند در داخل يا خارج شرکت: حسابداري مديريت مي‌تواند نشان دهد چه اجزايي از فرآيند کاري (ماشين يا انسان) محدودکننده کارآيي سيستم است.

5- شفاف کردن مسائل و تغيير درک افراد.

6- ايجاد انگيزه در مديران و کارکنان از طریق‌اندازه‌گیری رفتارهای مطلوب.

7- تغيير گرايش‌ها و رویکردها: معيارها باعث تغيير سطوح گرايش‌ها و تلاش‌ها مي‌شوند. مثلااستاندارد زماني براي اجراي يک فعاليت هدفي را مشخص مي‌کند که انتظار مي‌رود کارکنانبا تلاش معقول به آن دست پيدا کنند. در صورت موفقيت، آنها سطح تلاش خود را بازنگري مي‌کنند و در نتيجه،دفعات بعد عملکرد بهتري خواهند داشت.

8- تغيير دیدگاه‌ها: افراد تمايل دارند که موفقيت را به فعاليت خود نسبت دهند؛ اما شکست‌ها را به عوامل محيطي مربوط کنند. تحقيقات نشان داده که اين نسبت دادنمي‌تواند با ملاکهاي حسابداري مديريت تغيير کند و در نهايت رفتارها را نيز تغيير دهد.

هدف‌های اصلی حسابداری مدیریت را می‌توان به شرح زیر برشمرد:

1- تامین اطلاعات مورد نیاز مدیران برای تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی

2- کمک به مدیران در رهبری و کنترل فعالیت‌های عملیاتی

3- انگیزش مدیران وکارکنان برای فعالیت در راستای هدف‌های سازمان

4- سنجش و ارزیابی عملکرد واحدهای تابعه، مدیران و سایر کارکنان سازمان.

به طور کلی، با توجه به اینکه حسابداری مدیریت بر کوشش‌های مدیران تمرکز دارد، اهداف آن باید باتوجه به محیط عملکرد مدیریت و وظایفی که مدیران در سازمان‌ها انجاممی‌دهند(شامل وظایف اقتصادی و وظایف اداری)، برنامه‌ریزی شود.

تفاوت‌های موجود بین حسابداری مالی و حسابداری مدیریت را می‌توان به شکل خلاصه به ترتیبی که در جدول بالا منعکس شده ارائه کرد:

اگر سازمان‌ها، واحدهایی ایستا محسوب شوند، ممکن استبتوان روش‌های حسابداری مدیریت را منطبق با نیازهای آنان تدوین کرد؛ اما سازمان‌ها همزمان با ورود و خروج مدیران وکارکنان تغییر می‌کنند. علاوه بر این، اولویت‌ها و سیستم‌های ارزشی محیط نیز در حال تغییر است و ناگزیر سازمان‌ها باید خود را با محیط در حال تغییر مطابقت دهند. دونیروی اصلی موثر بر سازمان‌های امروزین، عبارتند از: تغییرات تکنولوژی و رقابت‌های جهانی. سازمان‌هایی که نتوانند خود را با این دو نیرو تطبیق دهند، در بلندمدت قادر به ادامه حیات نخواهند بود.

سازمان‌هایی که در چنین محیط‌های پویا فعالیت می‌کنند برای تهیه اطلاعات مورد نیاز، ناگزیر به سیستم حسابداری مدیریت خود اتکامی‌کنند. چنانچه تکامل تدریجی سیستم حسابداری مدیریتاز سیر تکاملی سازمان عقب بیفتد، این سیستم در واقع ترمزی برای مواجهه با محیط در حال تغییر محسوب خواهد شد. بنابراین، سازمان‌ها باید با تغییرات محیط سازگار شوند و حسابداری مدیریت نیز باید خود را با تغییرات سازمان هماهنگ کنند. به این ترتیب، حسابداری مدیریت در حقیقت بررسی یک فرآیند است و محدود بهمجموعه‌ای از روش‌ها است. با این وجود درک مفاهیم حسابداری مدیریت نیز مستلزم شناخت سازمانو نیروهای موثر بر آن است.

هزینه‌ها و فواید حسابداری مدیریت

اطلاعات را نیز مانند کالا می‌توان خریداری کرد و به کار بست. این اطلاعات می‌تواند کیفیتبالا یا پایین داشته باشد، به موقع یا با تاخیر ارائه شود، مربوط یا نامربوط باشد. مانند سایر کالاها و خدمات، تهیه اطلاعات نیز همراه با هزینه‌ها و فوایدی است. هزینه تهیه این اطلاعات در سازمان‌ها معمولا شامل حقوق و مزایای کارکنان اداره حسابداری مدیریت، هزینه خرید و عملیات کامپیوترها و هزینهزمان صرف شده توسط استفاده‌کنندگان از اطلاعات برای مطالعه، درک و به کارگیری اطلاعات است؛ فواید این اطلاعات نیز شامل بهبود تصمیم‌گیری‌ها، برنامه‌ریزی اثربخش‌تر، کارآیی بیشتر عملیات و رهبری (کنترل) بهتر عملیات و در نهایت ایجاد صرفه و صلاح اقتصادی برای سازمان است.

ضرورت استفاده از خدمات حسابداری مدیریتاکتشافات علمی جد ید موجب به وجود آمدن صنایعی شده که حتی در گذشته نزدیک نیز مد نظر نبوده است. حسابداری مدیریت نیز باید در جست‌و‌‌جوی روش‌ها و ابزارهایی باشد که بتواند اطلاعات مورد نیاز این صنایع را فراهم و ارائه کند.

برخی از ضرورت‌های استفاده از خدمات حسابداری مدیریت به شرح زیر است:

1- مدیریت به موقع موجودی‌ها

2- افزایش کیفیت محصولات

3- بهره‌وری بیشتر

4- تسهيل تصميم گيري‌ها

5- بهبود مستمر عملیات، و . . .

محدوده‌های حسابداری مدیریت
سیستمهای حسابداری مدیریت نتایج اندازه‌گیریهای مالی وغیرمالی فعالیتهای عملیاتی را گزارش می‌کنند. این سیستمها همچنین به پروژه‌ها و طرحهای عملیاتی آینده نیز کمک می‌دهند. یکی از نمونه‌های اطلاعاتی که مدیران به آن نیازمندند، بهای تمام‌شده محصول و اندازه‌گیری تحویل تولیدات بموقع است.

این اقلام دونوع از انواع اندازه‌گیری است که حسابداری مدیریت با آن سروکار دارد.
بهای تمام‌شده مثالی است از اندازه‌گیری که در اصطلاحات مالی بیان می‌شود، در حالی‌که تحویل بموقع مثالی است از اندازه‌گیری عملیاتی.آموزش تولیدکنندگان برای اندازه‌گیری، جمع‌آوری، گزارش، تفسیر و ارائه این اطلاعات به مدیران، موضوع حسابداری مدیریت است.
روشهای اندازه‌گیری مختلفی برای پدیده‌ها وجود دارد. برای مثال بهای تمام‌شده محصول یا توانایی سوداوری آن را به چندین روش می‌توان محاسبه کرد. به همین ترتیب کیفیت را نیز می‌توان با استفاده از تنوع روشها اندازه گرفت.
هر عملیات مالی و غیرمالیِ درخور اندازه‌گیری ممکن است تحت شرایط خاصی مفید و سودمند باشد.

مقایسه حسابداری مدیریت با حسابداری مالی

حسابداری مدیریت در مقایسه با حسابداری مالی، رشته علمی جدیدی محسوب می‌شود. در نتیجه، به موازات پیدایش راه‌های جدید تهیه اطلاعات برای کمک به مدیران، مفاهیم و ابزارهای حسابداری مدیریت نیز به تدریج تکامل می‌‌یابد. علاوه بر این، محیط سازمان‌ها به سرعت در حال تغییر هستند و حسابداری مدیریت نیز باید در تهیه اطلاعات به ترتیبی عمل کند که این تغییرات را منعکس سازد. به این ترتیب می‌توان اطمینان داشت که حسابداری مدیریت در آینده نیز همانند چنددهه قبل، ابزاری مناسب برای کمک به مدیران محسوب شود.

حسابداری مدیریت در جهت مقاصد داخلی سازمان‌ها و واحدهای انتفاعی خدمت می‌کند و بر خلاف حسابداری مالی که از طریق اصول و ضوابطی مشخص و از پیش تعیین شده با محدودیت مواجه است، از یک رشته قواعد ثابت و غیر قابل تغییر تشکیل نشده است. روش‌ها و قواعد حسابداری مدیریت برای کمک به سازمان در جهت دستیابی به هدف‌های مورد نظر، از طریق تصمیم‌گیری‌های مطلوب تدوین و اتخاذ می‌شود. به همین دلیل، روش‌های حسابداری مدیریت باید برای هر یک از سازمان‌ها متناسب با اوضاع و احوالی که دارند، طراحی و به کار گرفته شود. در واقع حسابداری مدیریت باید خود را با ویژگی‌ها و نیازمندی‌های سازمان مربوط تطبیق دهد.

نتیجه گیری

با توسعه فن‌آوری‌های نوین در صنايع و ايجاد تغيير و تحول در سيستم‌هاي توليد، سازمان‌ها چنان با پيچيدگي و تغييرات شديد رو‌به‌رو شده‌اند که مديريت، به‌تنهايي نمي‌تواند نسبت به محيط خود در سازمان شناخت کافي داشته باشد. بههمين دليل، ضرورت دارد سيستمي به‌وجود آيدکه مديريت را در امر شناسايي مساله، تعيين اهداف، تعريف راه‌حل‌هاي ممکن و ارزيابي و انتخاب راه‌حل بهينه و اجرای آن کمک کند که همین توجیهی برای ارائه خدمات حسابداری مدیریت است. حسابداران مدیریت در برابر شرکت و مردم مسوول هستند و باید سطح بالایی از عملکرد و اصول اخلاقی را رعایت کنند، این اصول اخلاقی شامل شایستگی(تخصص)،رازداری، صداقت و قابل اعتماد بودن است.

منابع وماخذ نزد مدیر وبلاگ موجود است

+ نوشته شده در  یکشنبه ۴ آبان۱۳۹۳ساعت 9:52  توسط احمدرضا هدایتی دزفولی  |